作者 | 代润泽
编辑 | 马晓宁 王亚峰
华为再度创建了四大“军团”。
何为军团?简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景(如海关、公路、能源、光伏)为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。
而军团设立的因，则是数字化冲击传统产业的果。
当前的传统政企机构，急需提升硬件、软件、高速网络等IT基础设施的性能，而过往华为每个BG单兵作战，只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。
这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，因此踏进其他BG/BU的领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。
尤其是在外患的大背景下，让各BG的产品和服务能力融合，以场景为单元，快速生长，集中输出，迫在眉睫。
这也是任正非亲自制定并督导军团的重要原因。
与此同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与运营商BG、企业BG、消费者BG等同的部门地位，同属于集团一级部门。
但军团模式的推进，会产生两大组织问题：
其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，该模式会带来军团独大后“失控”的后果。
其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google“小军团”模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。
而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。
关于大军团和小军团组织模式的利弊，接下来我们一一讲述。
大军团与生俱来的组织缺陷是什么?
任正非曾在接受采访时强调：“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。
而与之相反的组织设计，便是研究、工程、产品、销售、交付各自成独立部门，每项业务的推进都需要不断进行跨部门来协作。
这种组织设计结构在大公司中十分常见，我们在此称之为“反军团模式”，或是功能型组织结构。每个部门承担各自的功能。
历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司，在鼎盛时期从“反军团模式”，转型为“军团模式”，最终以失败告终。
Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，SUN公司随着业务越来越复杂，公司决定重组，分设多个业务单元，新设的单元称之为“行星”，与华为的“军团”相似。
每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全，自负盈亏，SUN公司的员工经常会用“自扫门前雪”来形容每个单元各自为政的情况，甚至认为集团的战略、文化、价值观，与他们无关。
最终，SUN的行星结组织构，对企业的生产力造成了重创。究其原因，这种制度使得各单元的领导者，不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高营收。
而施密特在担任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影响，谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向CEO汇报。
施密特为代表的Google管理层一致认为，以业务或产品线为基础的组织结构，会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
每个部门自负盈亏、自主独立的措施，看似有利于加强业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
“反军团模式”就是对的吗?
军团模式的好处，初期阶段，像任正非所说的，能够快速成长，运转更加灵活。
弊端在中后期也显而易见，如施密特所言，自成一派，军团利益高于集团利益，让集团失去向心力和控制力。
那么施密特提倡的“反军团模式”，就是正确的吗?并不见得。
一直以来，反军团模式，都被大公司认为是效率的最大拦路虎。
华为在过去的几十年间，饱受反军团模式之苦：业务部门和IT部门一旦独立运营，效率大幅折损。
过往的华为，IT部门和业务部门如孤岛般彼此隔离，而作为支持单位，IT部会同时服务成百上千个业务单元。
华为CIO陶景文曾谈道，常见的业务部门和技术部门协同过程，是业务部门先提出需求，然后与IT部门开会，梳理清楚需求后，IT部门对需求进行规划排期，开发完毕再交给运维人员做好保障。
“这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。”
第一个问题就是慢，需求从提出到实现，周期很长，使得时间和人力成本双双变高。
“最让抓狂的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁?各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。”
在《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》一书中提到，在IT和业务协作过程中，会出现部门不配合、“各扫门前雪”的现象。
换句话说，抛开技术层面，从“人”的角度来看，各部门间如何做到真正的信任?
该书表示，信任包含了业务部门和IT部门之间，IT部门内部如开发、测试、运维、安全等之间，甚至是IT部门与IT外包之间……
吃了多年的IT与业务协同之苦后，2010年之后，华为开始采用项目型组织。
业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。
但这又引发出新问题：能力无法固化下来，容易流失。临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责。致使项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力。
因为慢、贵、难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了“业务IT一体化”的组织模式。
在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。
华为认为，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上。
再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障：“华为的军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化。”
技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型。
业内人士曾向雷锋网表示，华为的IT技术能力是自上而下的，也就是领导层本身就是带着数字化意识、能力管理公司，然而这样的能力并不是所有的企业都具备的。
华为的五大军团，就是在这一背景下诞生的，它们的历史使命是进一步把行业做深做透。
但问题来了，无论是军团模式，还是反军团模式，都存在着显而易见的利弊。
那么未来该如何进一步优化组织结构，才能让军团在变大变强后，仍旧在集团的控制范围内，并且把集团的利益，放在第一位。
军团的“反失控”手段：三权分立
军团的反失控，本质上是对军团权力进行拆分，多方互相制衡，防患于未然。
尤其需要将军团、人事部、核心技术部，进行三权分立：授予人事部更高的话语权、把基础技术产品掌握在集团手中。
我们知道，脑力劳动密集型企业的人事部，往往形同虚设，如互联网公司当中人事部门，并没有过高的话语权，对企业和业务的经营，起到重要影响作用。
而Google在权力分配上，则赋予人事部非常大的权力。
Google前高管告诉雷锋网，当项目结束，或者产品已奠定行业地位进入“守城阶段”后，作为资源池的人事部，有权力直接将部分人力抽回，投入到创新业务当中，不让员工待在自己的舒适区，同时阻碍这些部门占山为王，形成挑战集团的派系势力。
而多数企业的人事部并没有如此之大的话语权，因此人员的调离和权力的稀释，往往需要公司董事长亲自出面调整，而当问题大到需要董事长协调时，意味着组织痼疾已堆积严重，调整阻碍重重，覆水难收。
鲍尔默时期的微软，就是典型代表。
20世纪的微软仰仗着强大的产品、销售和法律能力，让Windows和Office两大产品线在市场上一度没有对手。在微软内部，这两大山头也越来越大，团队人数和资金投入猛增，但不见任何重大创新，还处处打压其他部门，不思进取，让微软集体错过了移动时代。
直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者。
用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
而Google正是赋予了人事部“刷新者”的角色。
人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中。
早些年，腾讯前CTO张志东与部门技术线、业务线高管，在某项基础技术的组织划分上，产生了分歧。
前者认为该基础技术和技术团队，应该由技术部统一管理，给各个业务线做支撑。而后者则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中，与华为的“业务IT一体化逻辑”及出发点相似。
两种模式如我们文章前半部分所说，各有利弊。
但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者，这也是为何当今绝大多数科技巨头不需要CTO的主要原因。(关于大公司不需要CTO这一话题，雷锋网(公众号：雷锋网)将在近期发布深度解析文章)
多年后的今天，CTO张志东虽已离开腾讯，但它的技术组织理念，其实仍有所延续：腾讯是中国互联网公司当中，唯一有着接近万人规模的独立技术事业群(TEG)，从某种程度上讲，承载着“分权”的使命。
当今的腾讯，一部分技术人员融入至其他事业群、而一部分则归属于TEG，从事基础技术支撑的研发，把整个公司的核心研发和技术产品掌握在手中。
推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子。
无论是人事分权，还是基础技术分权，其都是组织战略层面的设计，但执行过程困难重重，如同炼狱。
商业世界永远没有长期正确的战略，但有当下正确的战术。
而华为战术的主角，则是“小军团”。
“小军团”战术，华为能学好Google吗?
2019年，任正非在讲话中谈道：向Google军团学习，编制不大，但战斗力极强，扑上去，杀出一条血路。
“我们算法团队要直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易突破。你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开。抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台。别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了。希望你们的Google式军团能率先杀出一条血路来，成功了我会来看你们。”
分析华为学习Google小军团战术的利弊之前，我们先来看看Google小军团的真正主轴心：工程师。
这里的工程师是指狭义上的工程开发人员，而非广义上的工程+研究人员。
《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高。
当时的微软，有700多名做算法的研究员，且都是博士，但是他们的研究的和工程开发存在严重脱节，研究的部分技术，并没有应用价值，工程也无法实现。
而Google则是研究和工程开发不分家，Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线做开发。
这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响。
这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。
这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。
此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。
但需要注意的是，Google的小军团发起点是工程师，而从任正非的发言中可以分析出，华为“小军团”的发起点是算法博士(即研究员)，华为让算法研究员们打头阵，深入到项目当中。
华为的小军团：研究→工程→产品/项目
Google的小军团：研究←工程→产品/项目
Google式“小军团”运转，需要满足三个基本条件：共识、共同话语体系、无背景(学历)歧视。而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态。
反观华为，任正非的小军团组织设计逻辑是，直接让研究团队杀入到项目当中，但中间还隔着一道工程的鸿沟。
由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。两层协作关系的推进，无疑让这种“小军团”协作和信息流通效率，大打折扣。
而Google以工程作为轴心，上碰研究，下碰产品，军团的协作效率以及跨部门沟通成本，可降到最低。
微软式的研究与工程独立分拆模式，也被国内的BAT以及头部AI公司商汤、旷视等企业沿用，究其根本，毕竟能做研究的工程人才可遇不可求。
而这类人才一旦稀缺， 小军团模式的推进，也相应会受到限制，因此华为要成功将Google小军团模式成熟应用，仍需不断地进行本地化探索，适配自身特性。
华为的第二套“小军团”战术：铁三角和铁四角
当然，Google式的、以工程师为轴心的小军团，更多可在技术门槛颇高的项目中扮演重要作用。
而在做部分技术门槛较低的数字化赋能时，是否拥有杰出的工程人才，其实并不重要，重点在于交付和服务质量。
于是在交付和服务上，华为采用了“铁三角”和“铁四角”的小军团作战方法。
华为内部人士告诉雷锋网，铁三角和铁四角，这种如同特种部队的模式，能让单兵能力非常强，目前在华为企业BG表现得非常突出。
铁三角，即一个项目，三人服务：客户经理、产品经理、交付经理;
铁四角，即一个项目，四人服务：渠道经理、客户经理、产品经理、交付经理。
铁三角和铁四角“小军团”模式对企业来说，在多种组合的配合下，根据不同项目情况安排合适的人手，这样的方式更灵活，每个人都可以调动起来完成任务，因此在做大项目攻坚战的时候，甚至轮值CEO都可以来支持。
可以预见，这种小军团的作战模式，会在华为的煤炭等五大军团中频繁出现。
写在最后
当下的华为，在多种核心业务受挫的情况下，进入了“刷新”期。
而大、小军团的组织作战方式，正在成为自我刷新的重要形态。
历史上的任何一场组织革新，都是一场持久战，如任正非所言，在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的。只有历经数年充分认证，才能进行必要的革命。