财报指出，腾讯To B业务主动调整收入结构，放弃了部分亏损订单。同时，在视频云、网络安全等PaaS领域加大资源投入。
去年此时的腾讯云与智慧事业产业群（CSIG），正好完成新一轮战略调整，确定了深耕行业、深耕区域、提升效率三大方向。在人事任命方面，汤道生从云与智慧产业事业群总裁改任CEO，腾讯云总裁邱跃鹏担任COO，负责腾讯云及事业群的销售、质量、运营等，直接向汤道生汇报。
此前，雷峰网曾分析这一人事调整，有其及时与巧妙之处：增设COO，相当于有管理者承担中台角色，上通下达，让各部门之间的管理和协作工作，变得更加通透顺畅。
在这一调整后不到半年时间，2021第四季度，腾讯进一步提出了以“健康可持续”为To B业务增长目标，并采取包括提高自研产品竞争力、鼓励产品被集成、丰富伙伴生态在内的一系列举措。
进入2022年，中国云计算市场变化不断，在焦虑爆发、人事动荡的表象之下，是云大厂在积极“自救”，调整心态与步调。
而腾讯云也比外界所知的，更早开始直面To B业务的“先天缺陷”，不求每一步迈得大，只求踏得深、踏得稳。因此无论是组织架构调整，亦或是产品和销售的模式升级，都要早于其他头部企业6-12个月左右的时间。
战略笃定，执行果断。
为何云厂商都在深耕区域与行业？
先说回2021年5月的CSIG战略调整，当时有这样几个细节值得注意：
在行业层面，强调要提供更贴合实际需求的行业解决方案。同时引进了SAP前全球高级副总裁、中国区总经理李强，负责智慧工业和服务业。整体上，强化行业覆盖、细化行业分工。
在区域层面，新成立了区域业务部，去探索符合区域客户需求的商业模式。同时，联合生态伙伴，去建设区域下沉渠道。
从行业和区域两个维度入手，并非腾讯云一家之举。去年7月，阿里云也同样在内部推行过类似战略，新设18个行业部门+16个地方分公司总经理。
互联网各大云厂商，本就有各自擅长和深耕许久的行业。在外部环境充满不确定性的情况下，细化行业线、扩大行业覆盖面，无一不是为了确保云的营收基本盘。
而强调区域的深耕，则是为了与本地政企客户建立连接，建立本地化生态，适当放权给区域，让听到炮火的人参与指挥战斗，更有利于提升决策效率和组织敏捷度。
要知道，To B与一些纯着眼于线上流量的To C业务不同，地理上的区隔意味着不小的差异。
首先，产业集群之形成，与其地理位置和资源分布息息相关，若想深耕行业，则必然要扎根当地，洞察集群内部需求。其次，企业文化、公司治理方面，也存在一定的南北、东西差距。
腾讯云相关人士也向雷峰网透露，此举同时也是为了面向大量立足于区域下沉市场的中小客户。
诚然，位于一线城市或规模较大的政企，在过去是云厂商的理想客户。大型客户既有高客单价为云厂商的营收数字增光彩，其案例和需求本身也更具行业代表性，同时也为云厂商积累丰富服务经验。与大客户合作打造标杆案例，也是云厂商的常见做法之一。
不过，国内政企头部客户，其市场潜力也被挖掘得较为充分，增长空间有限。加上这类客户更倾向于私有云或混合云，要的是“贴身服务”“量体裁衣”，服务过程中自有其不确定性。
相比之下，服务中小客户时，云厂商更容易推进公有云解决方案和标准化的自研产品。若能“双管齐下”，同时锻炼起面向下沉市场、中小客户的服务能力，挖掘腰部或长尾客户，则将补齐只服务大客户的短板。这不光是在国家政策引导下，云厂商需要肩负的社会责任，也是他们在强化自身的过程中，必须要啃下的一块“硬骨头”。
“这样说确实有点理想主义，可是为中小企业做好服务，对中小企业而言，说不定能让他们走得更远、活得更久。对云服务商而言，中小客户数量多一些，产品更容易规模化复制、边际成本能降到更低。一起双赢，不正是价值所在吗？头部云机构要有责任感和信念感，和中小企业共进退，把半条命交给客户。”一云厂商高层对雷峰网(公众号：雷峰网)如是说。
必经之路：适应To B、直面被集成……
除了上述调整，腾讯CSIG在一年前也新增了业务经营管理部、To B 产品委员会等部门。业内人士指出，这是意在让前端销售和后端产品、研发、服务体系适应To B市场要求。
数据显示，“930变革”逾三年，腾讯的To B收入占比，从2019年Q1的25.5%提升到2022年Q1的32%。
四年前，930变革时，腾讯提出由C带动B的打法，比如借助流量优势，给客户做增长、做获客。C2B2C发展战略，至今仍然是其核心优势所在：以微信和QQ触达十亿级用户，让企业借助公众号 、小程序、支付、企业微信等连接器，打通企业用户B到C之间的桥梁。
雷峰网所接触到的业内人也指出，在低调而细致的数次调整中，腾讯若能做好跨组织的协作，找到平衡各方利益的点——当然，这一过程中必然困难重重，但腾讯必须为之，毕竟一旦功成，这便是降维打击。
目前，腾讯正在持续尝试，将C端制造爆款的技术和产品能力，因地制宜扩展到To B领域。譬如明星SaaS产品腾讯会议，正是基于其积累多年的音视频技术和产品经验。而其最近推出的腾讯电子签，也是从C端用户出发，实现“微信签合同”，降低使用门槛。
从数据上来看，腾讯也在持续加大核心技术研发投入，截至2022Q1，累计研发投入达154亿元，同比增长36%。
通常来说，云厂商的成本结构通常包含基础硬件和软件研发两部分。与之对应，云厂商提高利润率的方法主要有：通过扩大用户服务数，做大基础设施规模，靠规模效应摊薄硬件成本；控制定制化项目和集成项目的规模；多做毛利率高的中间件等标准化产品。
在过去数年中，国内云巨头为追求高速发展，追求营收规模和客户数量，采用总集成和转包项目的情况，十分常见。
这种打法立竿见影，但问题也随之而来：大规模的定制、整合困难、垫资、账期长……这种情况下，要么是云大厂自身投了大量人力成本，要么是通过外部ISV落地。然而，ISV的管理难度又相当之大，必须要有内部团队把好项目质量的关。
总集成的模式下，云厂商是可以收获漂亮的营收数字，也对前期的客户和经验积累有益，但实际利润往往是打了不少折扣的，更有可能吃力不讨好。腾讯云也坦言，这种模式“不够健康也不可持续”。
而选择被集成，虽然总营收上数据不是那么漂亮，但会带来更高的毛利率，也避免了在高定制化或是ISV管理上浪费大量时间和人力成本。
我们在《云内卷·五问》中也多次写到，云厂商们逐渐告别重营收规模、重发展增速的阶段，更多聚焦在高毛利、标准化的产品上。有的大厂甚至考虑只计算自研营收，划掉转售收入，以牺牲总营收的方式，来提升自研产品的营业占比——无论以何种手段，何种形式，主动调整收入结构，将会是云厂商们接下来的必经之路。
“过去三年，我们的产业互联网战略走过了从0到1的创业阶段，规模也已经成长到一个可观的量级。今年，立足于新的内外部环境考量，我们将To B业务的战略重点从单纯收入规模的增长，转向更加健康可持续的增长。”腾讯云方面表示。
从习惯的“舒适区”中跳脱出来，直面问题，这对企业而言并非易事，有时甚至羞于启齿，但从长远发展来看，这种组织调整上的“阵痛”，是企业谋求长期生存必须要走出的一步。
重SaaS+PaaS，解内卷之局
以2015-2016年算起，中国云计算市场发展至今，行业的共识之一，是IaaS已经陷入价格战的泥淖，云的“内卷”也往往与之有关。
在雷峰网此前的调研走访中，加强SaaS+PaaS的输出，在IaaS上不要恋战，也是云计算领域从业者们提到最多的一点。
然而在SaaS层，国内不仅起步要晚于美国至少十年，而且由于信息化底子薄，市场主体发展不充分，正版和付费意识比较欠缺等因素，造成了国内SaaS“落后十年、十倍差距”的现状。
做SaaS是老生常谈，但常谈常新，怎样在SaaS上打江山、守江山，应是国内市场今后十年都不会过时的命题。腾讯在SaaS领域的布局很早，早在QQ时代，腾讯就孵化了CRM SaaS 企点。经过多年发展，企点已经有一定市场竞争优势。Gartner报告显示， 企点在CRM领域的市场份额位列本土厂商第一，Top 5厂商中增速最快。
疫情期间快速成长的办公协同应用，也开始新的整合。今年初，腾讯会议与企业微信、腾讯文档宣布，三大产品融合打通。腾讯产业互联网效率工具实现一体化，有助于腾讯夺得更多市场份额，同时意味着集团内部正在打破部门墙、实现通力协作。
自研SaaS不断冒尖，生态层面也不放松。腾讯早在2019年10月就推出了千帆计划，旨在联合SaaS厂商做大市场。截至目前，腾讯千帆有超过500家SaaS臻选合作伙伴，覆盖超过70个赛道。通过账号连接器、数据连接器等产品，千帆帮助SaaS厂商解决账户互通、相互集成等难题。千帆生态中，近100家SaaS厂商的GMV超过百万。
PaaS方面，在海量C端业务的打磨下，音视频和安全已经成为腾讯的优势领域。Gartner报告显示，腾讯云在中国CPaaS市场上排名第一。在容器、微服务、数据库、AI、大数据、低代码等PaaS层面，腾讯也有着全面的布局。
据了解，腾讯还在内部积极推行自研上云战略，让更多腾讯自研业务拥抱云原生。这种超大规模业务的实践，也帮助腾讯云去进一步打磨微服务、容器等PaaS产品。
在PaaS和SaaS领域，中国云厂商几乎站在同一个起跑线上，谁能抢得更多市场份额，考验着各家的转型决心和执行智慧。
从调整的动作幅度和涉及范围来看，腾讯云看起来并不波澜壮阔。但从具体的调整动作来看，这家云巨头又扎实地剖出了发展道路上的每个症结，对症下药。
这每一个症结被找到、被剖开，过程并不容易，却又必须为之。但正如马化腾本人所言，“去做这些难而正确的事，这是国家与社会对我们的期待，也是我们更好地立于世界的方式。”