这一晚，担任百立丰副总裁的刘东阳正在重庆出差，听到消息后，他当即自掏腰包请随行同事大吃了一顿。刘东阳网名为白石洲老虎，也时常以此自居，而同事们看到刘东阳如此慷慨的第一反应是，“老虎是不是发疯了，是不是要增加销售任务?”
上了饭桌刘东阳便告诉众人：从此以后联想再也不是百立丰的对手了，大家做市场调查时可以把它忽略掉。
在当时的手机市场，联想和百立丰在手机市场是死对头，而二者的“梁子”早在2009年就结下了。
彼时，联想刚以2亿美元的代价回购手机业务，推出乐phone品牌准备大干一场。对于这个品牌，联想内部极其重视。柳传志的想法是，“乐phone上市第一年，即使有利润我们都不要，重要的是市场份额。”杨元庆更是对外放话，“乐phone卖不过iPhone，就是失败!”
然而联想手机野心勃勃之际，有件事却令它如鲠在喉：乐phone品牌和百立丰在印度的品牌乐丰撞车了，英文都是Le phone，而且后者也在进军国内市场。这对品牌发展来说，是个巨大的隐患。
于是联想就动了收购百立丰的心思，并给出了一亿人民币的报价。
在百立丰的老板黄明权看来，联想的报价简直是在开玩笑。百立丰虽然体量不大，但出货量在印度也杀到了前五。功能机一个月出货量有100万台，单价在20美金以上，一个月的流水都不止一个亿。最后双方不欢而散。
收购不成，联想只好正面开战，市场一度流传着联想的内部喊话：市场上见到乐丰，见一次灭一次，在一个省就灭他一个省。
联想的打压，让刘东阳压力很大。百立丰作为国内市场的一个新兵，根本无力和财大气粗的联想抗衡，无论在产品还是渠道上，都只能单方面挨打，毫无还手之力，而联想手机掌舵人刘军离职的消息传来，让他长舒了一口气。刘军的离开会对联想手机业务造成多大的影响，包括老板黄明权在内的一众同事都没有看得很明白，但大家一致认为，刘东阳的判断过于武断，一个人离职，不至于对业务造成这么大的影响。
但从结果来看，刘东阳一语成谶，自刘军离开后，联想手机便迅速从巅峰滑落，随后在不断的动荡和调整中一步步坠落深渊。
刘军“出走”始末
联想手机的结局是典型的人祸天灾，而这个“雷”早在2000年分家时就已被埋下。
当年，联想集团一分为二，由郭为接管联想的分销业务成立神州数码，杨元庆则继续主掌联想集团。
十几年过去，随着联想集团的发展扩张，郭、杨二人的身份早已不对等。
曾经分庭抗礼的两人，如今已经拉开了巨大的身位，对于这个结果，郭为是心有不甘的。手机与移动互联网大热，让郭为萌生了做手机的想法。
在郭为眼中，神州数码开展手机业务是完全可行的，其本身自带渠道，无非就是成立一个品牌的事情。同一个体系中出现两家互相竞争的品牌，国内也并非没有先例，和vivo同出段永平体系的OPPO就是在得到vivo创始人沈炜的首肯后做成功的。
OPPO做得，神州数码做不得?
神州数码要做手机，刘军自然反对，毕竟联想手机业务是自己一手做起来的。
从感情上来说，刘军是不希望其他人来染指手机业务，只是刘军的个人意志不足以影响到联想的元老层。于是郭为便直接找到联想集团高层，逼迫杨元庆做出选择，但谁也没想到的是，郭为的举动将三人的矛盾彻底激化。
自杨元庆接任联想集团以来，始终没有建立起一支强有力的领导班子，曾经人才鼎盛的联想，在当时几乎沦落到无人可用的地步。柳传志曾经为杨元庆寻找合适的“接班人”，陈绍鹏和刘军是被外界普遍认识的两个人选，而陈绍鹏早在2011年就已离开。
刘军在2011年负责其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原移动业务以来，实际已经在联想成为仅次于杨元庆的“二号人物”，也是内部默认的下一代“储君”。
这种“储君”的身份，决定了杨元庆和刘军的关系必然是十分微妙，郭为不断施压，无疑是在挑动杨元庆那敏感的神经。手机作为联想集团对外支撑股价的第二曲线，对于杨元庆而言，刘军和郭为谁能主导手机业务，对自己来说都不是一个好消息。
不过，“恰巧”的是2014年联想移动业绩遭遇大滑坡，杨元庆对刘军团队的耐心在顷刻间消耗殆尽。
2015年6月1日，杨元庆忽然下发了一封人事变动邮件，宣布刘军离职，其职务由下属陈旭东接替。消息一出，业界哗然。在此之前，刘军丝毫未表现出即将离职的迹象。就在4天前的5月28日，他还作为联想集团执行副总裁、摩托罗拉管理委员会主席出席了联想Tech World大会，详细阐述了联想手机的下一步规划和安排。
刘军本人对这次人事变动也感到十分突然，直到杨元庆发出邮件的当天上午，他还在微博上笑称自己要过儿童节。刘军的离职在当时引起外界普遍猜测：这是在为联想手机业绩下滑负责。
这种猜测有一定的合理性，但并不足够有说服力。手机业务下滑固然需要有人负责，但以刘军在联想集团的资历和贡献，断不至于到要下台谢罪的地步。但杨元庆的举动显然是奏效的，刘军的被离职所产生的震慑，直至2020年的收购荣耀传闻之前，郭为便再也没动过做手机的心思。
在一些联想人看来，刘军的离开，某种程度是内部斗争的牺牲品，为此，柳传志还特地出来说过一句公道话：这个世道好人不得善终，坏人当道。
刘军的离开直接导致联想移动内部四个手机部门之间失衡。事实上，这个问题在联想实行多品牌战略的时候就出现了。先是ZUK品牌的出现，再是收购了摩托罗拉，加上原来的乐檬手机和lenovo四个子品牌，刘军名义上还是通讯总部的老大还能对各个部门进行压制，虽然各自独立，但也不会完全失控。刘军一走，缺少压制的手下的四个部门就一齐内讧，全部都向公司要钱要资源。
一个典型的案例就是研发部出了一款手机外壳方案，四个品牌就一齐去抢。结果就是，直至刘军离开的2015年年底，整个联想移动一款机器都没出，这在一个季度就要出几款手机的联想是不可想象的。
混乱之下，联想手机开始频频换帅，先是陈旭东，后来又是乔健、常程，每一次负责人更换，都意味着手机战略的重新调整、产品线的变革。联想手机就在这样的一次次调整中，错失了手机行业最后的窗口期，不可挽回地走向了滑落。
2016年，联想移动(MBG)业务表现越来越糟糕，仅仅卖出手机300多万台，销量排名已经排到了十名开外，表现甚至赶不上当时的360手机。
刘军离开之后，高调的出任肆拾玖坊的董事长一职，这家白酒公司就是以渠道加盟的方式横空杀出，在创立的两天之内就召集到了49位众筹股东，筹集到500多万初始资金，而其公司命名的由来便是这49名股东。
另一方面，其本人也并没有完全淡出手机圈。在他牵线搭桥之下，乐视得以收购酷派，而令他又爱又恨的冯幸，也找到了新东家乐视。(雷峰网(公众号：雷峰网)后续也将推出专题《乐视与酷派360的恩怨情仇》敬请期待，如有交流意愿也欢迎添加作者微信: L1191818259.)
让刘军爱恨交加的冯幸与运营商
作为刘军的左膀右臂，冯幸曾借运营商渠道之力，成功让联想手机越过山丘，也捆绑着联想手机和刘军迅速坠入深渊。
2012年下半年，刘军在吉林长白山与联想移动管理层制定2013年目标，提出让运营商市场与开放市场的销量占比从6:4扭转为4:6.目的正是降低营改增对联想手机的冲击力度。
早在营改增尘埃落定之前，联想手机管理层就嗅到了危险的气息，并试图做出改变。遗憾的是，这一战略并未得到很好的执行。关于营改增切断联想手机销售能力背后，我们将在下一部分讲述。
就在刘军提出降低运营商市场销量占比的同时，联想智能手机开始尝试在海外销售，2013年初更是请来了NBA球星科比作为品牌代言人，加速国际化步伐。
刘军因此不得不把更多精力放在开拓海外市场上，额外提拔一个人负责统抓国内业务。当时，运营商市场负责人冯幸和开放市场负责人曾国章级别相同，都是潜在的人选。其中，冯幸是一个老联想，出身于邮政系统，在联想兢兢业业干了半辈子，与刘军关系也十分要好。
经过反复思考后，刘军最终在二人中选择了冯幸。放在当时的情境下，这个选择合情合理，毕竟当时运营商市场才是联想手机的大头。然而这次任命却成了刘军一生中最后悔的决定之一，他后来曾公开反思：自己最大的错误就是，当时忙于国际化业务，忽略了国内市场并重用了冯幸。
当时，运营商渠道在联想手机体系内本就是强势一方，管运营商渠道的冯幸升任为MIDH中国业务部总经理后，进一步加剧运营商渠道和开放市场渠道的权力失衡。
结果便是，到2013年底，运营商与开放市场销量占比非但没有下降，反而还上升到了8:2.刘军不可能没有意识到问题所在，但彼时的他已经无暇顾及，因为还有一项更重要和更复杂的事情等着他去解决。为了更好地推进国际化战略，2014年联想宣布以29亿美元收购摩托罗拉移动的智能手机业务。
如此规模庞大的一笔收购案，背后必然要牵涉到大量的精力。站在当时的角度，联想收购摩托罗拉这个决定本身并没有什么问题，一方面摩托罗拉的品牌价值仍在，另一方面摩托罗拉手握大量专利，可以帮助联想扫清国际化道路上的障碍。
但从结果来看，联想还是过分高估了收购摩托罗拉带来的收益，同时又低估了收购后，双方的整合难度。摩托罗拉接二连三被变卖，无论研发还是产品竞争力已经大幅下滑，曾经的巨头只剩一具空壳。而且，摩托罗拉的研发团队在并入联想初期，双方的融合一度困难重重。
矛盾之一是，联想的团队看不上摩托罗拉的“效率”。按照摩托罗拉的研发节奏，一款高端产品的研发周期至少是一年，而这个时间，在联想的人看来，出10款是没有问题的。反之，摩托这边团队认为联想的人不具备高端研发能力，双方很难坐在一起谈。摩托罗拉团队效率低固然是事实，但联想团队也不过是五十步笑百步。
刘东阳曾经给雷峰网举了一个联想某区域市场的例子，一次百立丰和联想同时竞标线下门店的包柱广告，按照联想的流程，需要当地的城市经理打报告，然后经过片区经理、省经理、大区、总部的层层审批。而百立丰只需要给区域经理打个电话就能搞定，整个流程只需要两天。等联想的审批下来，百立丰的广告已经挂上三个月了。联想在供应链方面也存在类似的问题。供应链下订单涉及到巨量的资金操作，对企业要求是尽快月结，中小企业一般选择两个月或者三个月。联想这边也是按照三个月来结款，但用的是商业汇票，一张汇票有十几个供应商的签名背书。这种情况存在很大的不确定因素，商业承兑汇票一旦跳票的话，光追溯源头都是一个漫长的时间，这个时候往往源头公司都倒闭了，一分钱都收不回来。行业有无数这样的案例，因此很多供应商不是很愿意接联想的案子。受多重因素影响，联想手机开始迅速下滑，尤其在营增改的冲击下，2015年第一季度，联想手机在中国的市场份额已经从前一年巅峰时的19.8%暴跌到了8.4%。联想手机的运营商体系能力，为什么在顷刻间彻底失灵?
营改增之下的致命一击
其实运营商渠道于中华酷联的兴衰是起决定作用的。
2G时代，中国移动是在三大运营商中是绝对的领先者，到了2G转3G时，中国移动为了推自己的OMS手机系统，采用的是大唐电信为自己专门定制的TD-S制式，中国联通采用国际上最广泛的WCDMA 3G网络，同时对手机厂商进行大量补贴，中国电信也随之跟进，火热的补贴市场从而造就了中华酷联的崛起。
从某种程度来说，也是这段时间，在运营商渠道主导的中国手机市场，由于中国移动对WCDMA制式的机器没有进行干涉，给了选择WCDMA制式的小米互联网品崛起的窗口期。
2013年底，国家给三大运营商发放4G牌照，其中优先发放了TD-LTE的牌照，中国移动为了在这轮竞争中扳回一局，主动引进更多的品牌进入运营商市场，这个只给“中华酷联”封闭市场迎来新的玩家，在中国移动新一轮疯狂补贴，以广东为试点的省份，仅仅半年，金立、OPPO、vivo在广东等线下地区大幅度抢占市场，销量一跃冲到前几。
吃到2G转3G红利的中华酷联，主要依靠的是电信和联通渠道，随着中国移动在4G市场扳回一局，中华酷联们也逐渐失势。另一方面，“中华酷联”做的手机都是以中低端手机为主，都是“拿来主义”，靠着贴牌生产卖一部算一部，赚得并不多，相对的手机利润并不高。只可惜包括联想在内的厂商一直陶醉于自己的市场占有率，并没意识到合约机向非合约机转变的时代已经来临，依靠运营商的时代将一去不复返。
直接让“中华酷联”走下神坛的，是营改增之下的运营商改革。
2014年6月1日，经国务院批准，财政部、国家税务总局将电信业纳入营业税改增值税的试点范围。这次政策调整，对于整个手机行业来说，无异于一场“地震”，彻底颠覆了手机行业的游戏规则。
自1994年中央开始全面实行分税制财政管理体制以来，营业税管征权划归地方，地方政府会积极引导企业在地方经营缴税，企业在地方的大多数经济活动便都是地方政府的税源。对于联想而言，其面向政企的PC业务只要是在当地进行售卖，就能产生税收。于地方政府而言，在进行采购时也十分乐意看到“高价位”的机器，毕竟多花一份钱就能产生更高的税基，最终也能回到自己的口袋。
也正是基于此，联想得益于中科院的背景，在创业初期就能获得大量的政企单，承担这些任务的就是联想此前在各地建立的办事处、分公司，而这些便是联想线下渠道最初的模型的重要一环。营改增带来的最直接影响，是终结了运营商高额补贴的市场促销的玩法。
过去3G业务的发展过程中，三大运营商都大量开展了预存话费送手机、积分换礼品等市场促销活动，在营业税体系下，这些促销不用缴纳增值税，也免征营业税，但在营改增实施后，这类营销活动被视同销售，需要缴纳增值税，这样一来运营商的成本就会额外增加。如此一来，运营商和渠道商之间合作模式也发生了变化。
一般来说，电信运营商与渠道商的合作主要包含两个方面：一是基于电信代理业务的合作，费用项通常被称作佣金;二是向业务拓展贡献突出的重要渠道、 合作伙伴，提供门店装修、租金、水、 电、业务排他、形象宣传、业务发展等支持，费用项被称作渠道支持费。
其中，营业税的计算方式为：应纳税额=营业额×营业税税率，占整个税收大头的是运营商对品牌手机的集采和销售，这一过程产生的费用统统都是囊括于营业税当中的。
营改增后，税收的其增只看其增值部分，即应纳税额=销项税额-进项税额，也即：过去一台售价1000元的手机，从运营商渠道售出，利润为50元，那营业税的起增点是1000售价，按照3%的税率来收，一部手机能创造300元左右的税收。改革后，50元才是收税的部分，尽管把税率提高到了16%，实际算下来也就几块钱，其差距是巨大的。
另外，营改增之后，公司业务的税务计算方式由原来简单的计算变为要计算销项和进项，且税率不统一，税务核算复杂了许多，且纳税方式改为了以省为单位进行汇总申报。如果继续沿用过去的多形式渠道支持，渠道商难以提供相匹配的增值税专用发票，运营商没有办法合并报表。对于运营商来说，合约机采购仍然可以做，虽然流水非常大，但这些对于地方税收来说，没有了意义，也没有动力再去做采购补贴。
长此以来，无论是政府的PC采购业务，还是主打运营商的手机业务，联想的渠道体系都是和地方强绑定的，而联想的分公司体系也恰好能够承担这一有效分工，是联想渠道乃至整个商业逻辑的核心。在营改增的大潮之下，联想运营商体系彻底失灵。
2014年的下半年，三大运营商开始区别品牌和地区，降低补贴，依靠运营商走量的手机厂商危机来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲，紧接着运营商业务占比达到88%的联想也哑火了。回顾整个中国3C渠道的历史，2014年绝对是一个巨大的转折点。
在此之前，京东每年投下数以亿计的成本仍然无法建立起自己的3C业务，手机、数码、PC的基本盘被牢牢掌握在联想、运营商和无数的线下电脑城中，之后则是税制的改变激发了渠道生态的变革，从这个视角来看，联想正是这一变革的牺牲者。
华为是”中华酷联“中唯一的幸存者，从渠道的视角来看，华为之所以能够存活，是因为有通讯业务在做支撑，并且在地方搭建了一个很成熟的分润体系。以江苏为例，华为卖给江苏移动的通讯设备，其周边服务会用一个华为授权的服务来提供，这些公司背后负责人往往是当地的渠道加盟商，华为则不需要再单独去维护自己和运营商的关系，相比之下，已经僵化联想渠道在2014年之后已不具备这种自主灵活性。
当我们回过头来看联想移动如何走向消亡，可以总结的原因多种多样。从中我们可以看到的一点就是，联想在开展手机业务前后，始终没有摆脱其“分销”的基因，随着时代摇摆而没有护城河，在卷上天的国内市场注定难以为继。
联想的后移动时代，只剩下了moto。凭借联想自身的规模优势和运营商渠道，联想手机业务在美洲仍有着不错的市场占有率，只是难以看到联想再有回到国内的机会。
20年恍如隔世，手机江湖不再有联想
前不久，联想集团发布通知，自有手机品牌拯救者手机业务全线裁撤。
拯救者手机曾是联想为重振手机业务打响的最后一枪。只可惜事与愿违，在历经多年沉浮之后，拯救者终究未能拯救联想。伴随着拯救者的折戟，联想旗下仅剩收购而来的摩托罗拉还在持续，自研手机业务全线宣告失败。
时间拨回到20年前，那时为了推动联想手机走向自研，掌舵人刘志军甚至赌上了自己的形象。“如果目标没有实现，我剃光头。”
那是2003年，联想和厦华共同出资1.5亿成立联想厦华(厦门)，涉足手机市场的第二年。这一年，联想手机交出的成绩单是亏损2500万港元，而造成亏损的原因之一是联想移动在自研领域的投入。在联想手机起步就遭艰难处境之际，当时的联想移动掌门人刘志军下决心，到了2004年自主开发手机的比例要提高至50%。一位咨询公司的顾问却认为这完全不可能，两人便相约谁输了就要剃光头，于是坊间才有了这个广为流传的“打赌剃光头”故事。
最后的结果是 2004 年联想移动自主研发手机的销量达到 70%，当时，国内手机厂商以贴牌为主，联想移动这个起步，是走在了正确的道路上。除了坚持产品自研路线之外，联想手机在渠道也迫切需要进行一系列改革，覆盖全国的PC渠道是杨元庆进军手机市场最大底气，但正是带有严重PC烙印的手机渠道，一开始在成本和效率上都远远不及同行。
一开始，处于摸索阶段的联想采取国代加省级分销商的方式，在合作伙伴的选择上基本一省一家，没有给合作伙伴提供价格保护，在销售和定价上采取一单一议的方式“压货”，加之没有形成规范的定价策略和价格体系，造成市场价格相对比较混乱。
值得庆幸的是，联想的品牌力不强，所以“窜货”倒是不严重。另外，联想也忽视了手机渠道和PC渠道在规模和竞争强度上的区别，传统PC由于出货量不高，对促销员的安排和代理能力是没有过多要求的。以当时北京地区为例，联想北京的销售管理团队只有不足10人(含督导)，促销员大约30一40人，而促销员很多是对手机行业的销售规律都不熟悉的新手，节假日其他厂商正在热火朝天做促销时，联想的员工却都按照国家规定正常休息，没有额外做销售策划和准备。业绩不振让联想手机意识到国代商的下沉能力不足，开始引入多家省级代理竞争的机制，使营销政策的设计逐步贴近行业规则。
直销渠道方面，联想手机启动了大连锁直供，从苏宁、国美逐步延伸到很多重要客户，苏宁、国美的销量也迅速从不足5000台上升到15000台以上的规模。同时，联想还在全国各省份选择了32家区域性的连锁体系，这些体系虽然在总体规模上比不上前面的全国性客户，但是在当地的市场影响力和市场份额都是举足轻重的。
联想把这些具有相近特点和需求的客户作为一个单独的群体来对待，在货款、促销人员、终端形象建设、重点产品分配等方面给予特殊的政策支持，以期获得业务突破。这套完备的渠道体系，至今仍能从各家手机厂商的渠道中看到影子，而它的缔造者便是让刘东阳忌惮不已的刘军。靠着产品自研和渠道创新，联想手机在2004年国产手机遭遇库存危机纷纷倒下时，站住了脚跟，当年还实现了销量翻番。
不过，联想手机的上升势头没有持续多久便中止了。
就在联想手机扭转颓势的同一年，“山寨机之父”蔡明介率领联发科开始进军手机芯片行业，直接踏平了手机制造的门槛。在联发科的技术加持下，原来普遍需要半年以上的手机研发周期缩短到了三个月之内。刘东阳回忆，当时做手机的门槛很低，只要用上联发科设计生产的处理器，装上主板、基带、屏幕和摄像头，去华强北刷个操作系统，一台手机就完成了，很多经销商老板都是直接在店里备一个模具自己做。更大的转折点出现在2007年10月，工信部取消手机牌照核准制度，转而对手机颁发进网许可证，让生产手机的准入门槛大幅降低。之前能造MP3的厂家，就可以光明正大地开始制造手机了。
带来的结果就是，几乎一夜之间，华强北所有做MP3的厂商全部开始造手机，其中也包括魅族。中国从此进入了山寨机时代。联想手机受到冲击，业绩开始下滑。2007 财年，联想集团净亏损额高达1.33 亿元人民币。而后，联想手机从联想集团剥离，作价一亿美金卖给了以弘毅投资为首的四家投资机构。
刘军本人也短暂离开，去美国进修了一年。仅仅在手机业务被剥离18个月后，联想集团便宣布以2亿美元的代价进行回购，联想再次以”及其意外“的方式高调回归手机市场。
在外界看来，联想移动的变换不过是“左手倒右手”的资本游戏，一个公开的秘密是，弘毅投资与联想集团同属于联想控股，且多位联想移动新高管均来自于联想集团。随后刘军也被柳传志召回，晋升成为联想的核心高管，负责一系列新业务。刘军回归后，随即把跟随其闯荡PC业务的常程、曾国章、冯幸、关伟、陈文晖等人挑出来，开始新的征程。
重回手机赛道，联想试图通过乐phone手机一鸣惊人。不过，被寄予厚望的乐phone并没有完成联想集团给它制定的目标，最终以售出数十万部的成绩草草收场。
当时联想虽然与联通合作切入了运营商渠道，但乐phone接近3000元的市场售价，在充斥着大量低端千元机的运营商渠道显得格格不入。运营商渠道意味着低价走量，联想要卖好售价接近3000元的乐phone，需要花时间重塑品牌价值，留给市场足够的时间来消化和认识产品，同时给运营商足够的激励让其帮助推销。
而联想在和联通的战略合作中，忽视了这一点。对于乐phone的出师不利，刘军很快做了复盘，认识到了问题所在：既然运营商渠道卖不好高价产品，那联想移动就和其他国产品牌一样，把目光聚焦在低价机、千元机市场。
事实证明，刘军的眼光是精准的，2012年，中国三大运营商为了推广3G服务，给予了3G手机高额补贴，一家比一家来得“大方”。大量消费者涌入营业网点，这时候刘军主导下的联想“机海”战术奏效了，仅在当年，联想智能手机出货量升至700万台。2013年，移动为了推广3G的TDD网络，更是下重本定制了大量手机。联想在这一年手机销量达到2800万台，实现了300%的惊人增长。一时间，联想凭借丰富的产品线和低廉的产品价格快速席卷了低端智能机市场，其低端手机在这一波补贴中被“卖到断货”。也是这一年，联想手机全年销量达到4500多万台，位列全球第五，在中国市场更是排名第二，仅次于华为，刘军个人声望达到顶峰。
2017年，为了解救联想手机所遭遇的困境，刘军本人在柳传志的牵线之下，再次回归。只不过，在原团队都已离开的情况下，现有的架构已经很难融入，而而刘军因为前几年被驱逐，对手机业务灰心，心生退意。刘军的回归在联想内部也引起了一些讨论，伴随的传闻是，联想集团一度要将董事长和CEO做一个职位拆分，CEO的接替者便是刘军，只是这个传闻随着柳传志因本人身体健康彻底退居二线而终止。
另一方面，杨元庆主导下的联想在业绩上是良性上升的，形成鲜明对比的是中国区这两年的PC业绩在不断下滑，此消彼长之下，刘军的处境也变得十分微妙，当联想中国区不断下滑的业绩需要人来担责的时候，也可能就是一封邮件的事情，正如2015年6月1日刘军被宣布离职的那个晚上。
对于大多数人来说，联想手机是一段极具历史沉淀的记忆。追溯起来，联想是国内第一批建立线下渠道的品牌厂商，最早始于1985年的PC代理业务，后在代理AST(又名虹志公司)PC业务的时候，仿照AST在北京、上海、西安、沈阳、成都等地建立办事处，并同当地的办事处与代理商、销售商一道，建立了一批分公司。
也是在此期间，联想CAD部与中国惠普签订了划时代的代理分销合同。由于当时国内还没有所谓的“分销”、“ 渠道”这些概念，销售只是一种普通的倒买倒卖赚取差价的行为，这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对联想来说有着非同寻常的意义，从此中国IT业诞生了真正意义上的分销商。
这个分销+直销的“双业务模式”雏形，在随后几十年里被联想不断迭代完善。它的诞生、演变乃至消亡，是一个时代缩影，对于当下的手机厂商来制定策略仍有借鉴意义。