如今传播工作的地位较过去有所提升，但在不少企业中仍属于“锦上添花”的职能。财务、法务、营销、人力资源被视作核心刚需部门，而传播获得的预算、投入与薪酬待遇都受到限制。制定企业战略时，传播从业者时常被边缘化。面对人工智能浪潮，行业需要的不是渐进改良，而是跨越式变革。
传播可以创造实实在在的商业价值：通过声誉管理和危机处理维护企业股价与估值;依靠变革管理推动组织转型;塑造企业文化，吸引留住优秀人才;运营品牌与利益相关方关系，构建竞争优势;也为不同背景的人提供优质职业机会。这些工作能够切实改善企业经营结果，依托这些价值，本可以为各级从业者打造更好的职业发展环境。
但我们必须直面现实困境。正如詹姆斯・鲍德温所言：“并非所有正视的问题都能被改变，但不去正视，就不会有任何改变。”传播人习惯聚焦积极面，却回避了关键问题：首席传播官薪资低于其他高管;仅有半数首席传播官直接向CEO汇报并进入执委会;企业广告投入远高于传播板块;部分传播团队在组织架构中位阶较低;董事会中具备传播背景的董事十分稀少。
整个传播行业生态不断壮大，涵盖代理商、服务商、企业内部团队、学界、媒体、行业协会与猎头，从业者的综合条件也持续改善。但行业高度碎片化，各方各自为战，更像零散小作坊而非统一力量。创新工具由不同机构独立开发、分别测试，成果分享滞后，难以形成统一标准。同时行业协会数量众多，却缺少像人力资源领域SHRM那样的核心统筹机构，导致行业难以统一发声，整体发展受限。
若打通整个行业生态，我们完全可以快速取得突破。可以调研高管群体对传播职能的看法，对标成熟行业组织，梳理优势与短板;集合全行业力量，确立宏大的全新行业愿景，更新行业定位，持续打造行业声誉。还可以设立创新基金，开发可供全行业共享的系统工具，借力AI赋能行业发展。推动各大行业协会深化合作，甚至探索合并整合。这不是简单的形象包装，本就是传播人擅长的工作。
传播部门还应当拓展业务边界，接管政府事务、投资者关系、ESG可持续发展、变革管理等关联业务，把内部沟通从人力资源体系划归传播管辖。这些板块备受CEO和董事会重视，掌握相关业务，就能显著提高传播的战略分量。这件事虽有挑战，但一成不变的风险反而更高，凭借决心与坚持完全可以落地。
过去几十年，行业一直在衡量传播效果、精进业务能力，也让一部分从业者走进了决策会议室。可至今，仍只有一半传播人能够稳定参与企业核心决策。
是时候跳出小步迭代，迎来行业革命性转变。只有全体从业者团结起来，采取更大胆的举措，才能让传播真正成为企业不可替代的核心职能。
(本文作者马克・贝恩拥有四十年全球企业与咨询行业经验，目前担任行业导师、撰稿人与董事。)