案例：2015年央视315曝光，小肥羊、呷哺呷哺售卖的鸭血是假的。
分享人：楚学友，时任呷哺呷哺餐饮管理有限公司 公共事务部资深总监。
场景：2015年中国食品安全双年会演讲嘉宾分享。
1、爆发
今年的3月15日是周日，这天我们全家在外面吃饭，我当时在喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，央视新闻频道报了一条新闻，核心内容是呷哺呷哺售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血的成分。
我当时第一反应是摊上事了，尤其是当时。因为三天后要开上市后的第一次业绩发布会，有三位高管在香港，被传播力和影响力第一的央视报了一条负面新闻，影响可想而知，我马上启动应急预案。
我开车回家，在路上开始安排应急预案，所有工作人员就位，负责媒介监测、负责政府沟通的、负责行业协会沟通的，开始进入工作状态。
每15分钟一次的全网媒体扫描，有任何跟呷哺呷哺+鸭血+央视类似的新闻都要监看，看看之后发生什么变化。5分钟后所有高管建了一个微信群，开始讨论如何处理。
2、争议
面临一个问题，我们要不要表态?我们怎么表态?我们 什么时候以什么样的方式表态?
当时我们的处理小组有 8 个人，分为三个不同的意见。第一种意见是不要表态，我们看一下这个事件往后 怎么走再说。第二是现在不要表态，因为没有调查研究就没有发言权，我们现在表态，后面可能会尴尬。
我个人是持第三种态度，知道多少说多少，做了什么说什么。我的职位也没那么高，只是一个总监， 其他几位都是副总裁、总裁、董事长，所以三方发生很大的分歧。
但是分歧时间很短，我力排众议，很快就获得了共识：先出声明，配合调查，坚持品质坚持就可。
我加入公司第一天跟领导谈话，如果在危机处理和你发生重大的分歧怎么办，我们听谁的?领导说你觉得呢?我说我听您的意见。
后来领导说这样，你下午参加一下我们的入 职培训，会讲我们的企业价值观，我们所有的行为在企业价值观里面寻找依据和答案。
我下午看了价值观，也写进我们危机报道手册核心价值标准。
我相信每个企业都有自己的危机管理手册，都有危机处理预案，但是预案没办法涵盖所有的情况，如果你发现在管理预案里面没有涵盖的情况怎么办，如果你门店的经理在五分钟之内要做出 举措，但是没办法联系到最高决策人怎么办，如果高管在这件事情上 发生很大的分歧怎么办?
危机处理很多人都说很多的原则、技巧、方法、战术，但是在我 看来危机处理核心就是六个字，“三观正，得永生”。如果“三观”不 正就要剑走偏锋，可能就走上一条邪路，最后可能伤害可能是自己。 所以一个企业有价值观才可能走得长、走得远和走得稳。
所以我给大家一个提示，设定好你的危机处理的价值观，当领导没有时间给你下达决策的时候，当你需要马上给出决策的时候，看看 价值观能不能变成行动指南，跟着价值观走是最好的共识选择。
3、利益攸关者沟通，功夫在平时。
确定要表态了，接下来我们要发微博吗?还没有。
我们要做第二件事就是打电话，为什么要打这个电话呢?我们大部分的企业 在发生危机的时候可能第一反应是跟记者去沟通、去删帖、去拦截负 面信息，去把这个新闻能够删掉，能不能找到一个关系把这个新闻掩 盖掉，在这个时代这个方法已经没有用了。
现在时代发布就是传播， 在发布的那一刻开始已经迅速的扩大和扩张，没有办法掩盖住。所以 我们需要向外部的环境去沟通，到底大家怎么来看这个事件。
我们整个团队加上高管，我们从 7 点 20 到 8 点 20，一个小时已 经打了 27 个电话，打给谁呢?我们要打给董事会的所有成员、要打 给投资人、要打给行业协会、要打给协会秘书长，要打给政府相关机 构，还要打给一些记者听听他们的意见和反馈，所有这些人给了我们 不同的意见和建议以及反馈。
其实媒体希望从企业拿信息，企业也在努力向媒体提供信息。
我曾经碰到一个记者，他带着一个负面的信息来找我核实，他 4 点钟给我打了一个电话， 告诉我说 6 点钟我这个信息就要发了，所以你只有 2 个小时的时间。
我为了核实信息要做以下几件事，第一，要给 香港的财务负责人打一个电话，有两个数字能不能报给记者。第二要 安排我部门的员工从媒体资料应答库里面找出一段话交给记者。第三，我根据他报道的推荐了另外两位受访者。第四，有一个细节问题，把跟我平行部门的负责人叫到办公室，用免提的方式跟 记者对话 20 分钟，让他明白这个事情的来龙去脉是什么样的。
终于 记者在 6 点之前发出去了，本来是负面的报道，但是经过 2 小时的努 力变成一个中性的报道。核心就在于一些技术性的环节和信息需要，我们给他提供了资料。
这个例子也提醒我们的企业在社会外部的利益相关者沟通的时候，有没有建立一个平台，有没有跟政府机构和媒体、行业机构建立一个日常的沟通机制，有没有关注你在当地媒体眼中是一个什么样的印象，你在网络是一个什么形象。
如果没有这样信息判断的话，当危机来的时候你拿起电话，老板说马上问一问后面应该怎么办，你拿起电话的时候脑海里在飞速的旋转，你的脑海里有很多张面孔，你在想找谁问问这件事。但是在危机来的时候来 不及，所以你必须有一个危机的沟通平台，或者是媒体专家库让他们来帮你判断事情未来的走向。
最高的境界是打入他的朋友圈，他能帮你点一个赞， 我觉得这可能是最高境界，因为朋友圈是一个非常强关系的媒体，当 然你不可能希望所有人都喜欢你，这是我们的期望，你必须要链接有 影响力的人，尤其对你这个事情的走向有影响力的人。所以第二一定 要有一个利益相关者的沟通平台，对你的企业经营、生产有重大的影 响，可能会导致你的股价在一天之内狂跌 10%。
4、舆情监测怎么用?
这是我们看到在当天 24 小时之内这个事件整个报告的曲线，大 家可能看到实际在 8 点 30 第一条报道已经出来的，高峰期应该是在晚上 9 点 30 左右，左边是数量，到第二天到了最高峰。
这么大的媒 体报道量，我的手机上有一个负面邮件提醒的功能，在二天以后看了 600 封邮件，这么大量的信息，这么大量的记者，这么多的媒体，我 们怎么办?我们后来就设立一个平台，接听所有的电话。所以这是我 刚才提到的一个态度的问题和广度的问题。
接到所有反馈以后，我们得到三个判断:第一个判断， 这个事件不是由政府主导，而是媒体发起的事件。第二，今天晚上政府一定会有行动，我的预判。第三，我询问了央视食品药品专业跑口的记者，这条报道并不是专业报道食品药品专业的记者所为。
做完三个判断我就开始行动，其实时间够，我们有 12 个小 时，因为那天发生事件的时候是周日晚上，到第二天 9 点，媒体跟进 做第二轮报道的时候我们有 12 个小时，12 小时我们足够做很多事情。
在当天晚上 7 点 40 我也拨通了报道这条新闻央视记者的电话，我们有最近鸭血的 检查报告，也希望把这个报告提供给你，这个记者说我们可能没有时 间接待你，把这个传真发给我们就可以了。听完他的表述我们就知道 了，今天晚上没有人堵在我们总部的门口采访我，我在来之前跟我太太说要准备一身西装，我要把西装带上，万一央视采访的话我也可以正式出现。
5、发微博声明
12 个小时的时间我们发了三条微博，第一条微博是在 8 点 40 发 出去的，给态度，因为你不知道后面要发生什么，事实是什么。
过了20 分钟我发了第二篇微博，第一 是给行动，停售所有的产品。第二给信息， 公布了一个媒体的电话，这天晚上接了 70 多个电话、200 多条短信。
不出所料10 点钟，我在去总部的路上，总部给我打电话说食药监已经到了，要对总部进行样品 的抽查，我说全力配合，马上开门。我们配合了食药监的所有工作， 在凌晨 4 点 34 发了第三个微博。
三条微博背后我们做了大量的工作， 在三天以后在董事会向董事们报告这件事情，全国的所有鸭血一夜之 内回到总部，我们需要跟很多的媒体做沟通，告诉我们正在做的实践。
尽管中间有很多争议，但是在一个晚上凌晨 5 点钟做完， 最后一车鸭血是在 4 点 37 分报告给我们，已经从门店离开，往总部发送。
6、规划与授权
在这个事件的背后大家看到的是速度，看不到的是两个词， 第一是授权，第二是规划。
授权，在危机来的时候有多少权利，我刚 才说的做的所有事情是代理行使总经理的权利，公司给的授权够不够 直接决定危机处理能不能快速的展开。
第二是规划。规划是你的危机处理预案，危机处理预案有没有不同类型的处理手段和方 式，只有做好这些工作，危机来的时候马上拿出来用。最后我们可能 需要培养一个特种部队和变态管理能力。
现在实际上变态是一种新常 态，现在企业的管理如果按照以前的层级汇报机制没办法。新的《食 品安全法》颁布以后，我们都注意到里面有一条处罚的力度是 5 万， 如果一个门店的店长只有 500 元钱，所以在这种情况下我们需要培养 的是一支特种部队和变态管理能力，因为靠常态的管理能力无法解决。
7、放弃危机处理预案吧，你需要的是特种部队和变态管理能力。
这个危机，尤其是对于我们连锁的超市、连锁的餐厅都一样。因为我 们是在降维打击，像食药监局的政府机构，像昕捷、记者都是高学历、 高层次的，拥有高度的权利他可能直接冲到门店对应是一个大专生、 高中生，这样的作战我们怎么可能打得赢。所以这些，都是我们要去 着力判断的。
刚刚说到当天晚上收到 200 多条短信，我的特种部队也发牢骚， 有一个部门经理今年女儿去美国读大学，他说我的工作没有价值，200 多条短信都是谩骂。我就简单安慰了两句，我也不知道怎么回答他，而且马上天亮了，要思考下一步的事情。
8、如何跳出危机报道中无良商家的故事框架
3 月 16 日早晨，我们发完 4 点多钟的微博，天就亮了，当时是 一个雾霾天，十多年前我是一个栏目纪录片的导演，我曾经做过一个样板戏的纪录片，我努力把它压到 65 分钟，感觉没办法再调整了。
审片人拿出一个 烟盒说，这个烟盒同时可以看到三个面，因为我们在三维空间里，你想 看到六个面的信息要把烟盒铺平，但是你已经破坏了这个事务的状 态，当时给我一个启发，后来我把片子编成 22 分钟。
启发一:故事 一定是由事实构成的，但不是所有的事实、细节都要进入故事。启发 二:所有的记者在报道一个事件的时候，脑海里已经有一个框架、已 经有一个套路，他会沿着这个套路直奔结果而去。
比如说鸭血事件， 我猜测大部分媒体思路是这样的，无良的商家为了节约成本用猪血 来冒充鸭血，媒体揭露了这个事实。再往下续集的套路是，商家百般 抵赖，撕毁证据、商家谩骂记者，商家质疑媒体，最后在铁证面前终 于承认自己的错误，幡然悔悟。这是经典的报道套路。
在这个套路里面有一个问题，我们的团队思考半天，证据、证据 链的问题。记者的采样送检流程和政府机构的采样送样检流程有什么 本质的区别，谁的法律意义更强、谁的法律意义更大。
从证据链 上出发我做了一个判断，故事线不能跟着记者走，我们的故事 线只有一个字“冤”，所以我们的故事线是蒙冤躺枪，最后我们能够 沉冤得雪。所以在这个故事框架确定以后有一个原则，我们不对外做 任何的回应，只等政府、检测机构出现，之后我们再做回应。
所以这 个故事也得到了印证，在报道的前两天，3 月 15 日、16 日核心信息 大家都会看到，媒体关注的核心点都是鸭血是不是真的，供应商是谁 的，都对你有罪推定了。16 日的报道，你受到了查处了吗、责任人 是谁?你们是否要做一些正面报道，提供一些费用就可以。也有这样的一些敲诈电话进来。
实际上我们会发现 15 日、16 日收到的所有问题， 我们在 12 小时凌晨 4 点以前全部做完，所以我们把媒体要问我们的 问题全部在晚上已经做完了，第二天他们没有可以报的，只有跟着我 们的脉络走。
所以需要去设定一下，你的危机事件的故事框架，没有自己的框 架只能跟着别人的框架走，只能陷入到对于细节无穷无尽的纠缠当 中。
所以我们看后面几天，故事发展的框架已经发生了变化，我们把 注意力放到监测和信息公开上，所以去找政府吧，因为他们在做监测， 他们是核心的机构，他们已经抽检了我们。所以未来的报道走向都是 这样的报道走向。
六天以后我们看到，曲线慢慢降下来的，一般一个危机是 15 天一个是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日检测结果出来了，没有问题。
我们也发布了一个正式的声明，开始恢复鸭血产品的售卖，同时 我们也做了一个蒙冤的活动，到店任意消费送一小份鸭血。我们团队 人员都到店里去点鸭血，在吃鸭血。
9、危机处理得好，股价先跌后猛涨
这个事件对我们的影响是惨痛的，但是结果不错。我们的股价 3 月 15 日当时跌了 3%，在危机整个事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后开始涨了 4%，之后一周累计涨了 33%。危机处理好了，资本市场会相信你。
10、撕逼还是认怂?博弈策略
接下来我们面临另外一个问题，有人说你们说央视错了吗?那怎么办?
现在互联网行业都讲 “撕逼”，我做了一个内部的分析和判断，两件事:第一我们分析 了一下央视和我们合作或者是不合作几种博弈的方式，最终得到的结 论是:我们隔空喊话，央视不予回应是对双方最好的策略。最终我们 选择了这样的方式。
我们发布了一个声明，食品安全肯定是一个 新常态，我们要感谢媒体作为社会公信体现的舆论意识。
这句话不是空话，其实我在协会跟餐饮行业的同事聊天的时候，我们其实是欢迎 媒体的曝光和报道的，因为只有才能让整个行业更加间的发展，只有 才能让那些健康的企业脱颖而出。我们有感谢、感谢，一堆感谢。
所有的事件处理完以后，3 月 27 日凌晨大概 6 点多钟我回到家， 我女儿还没醒，她睡得很沉，她睡衣上有一个小兔子，当她呼吸的时 候那个小兔子在轻轻的上下的动。
那一瞬间我找到答案了，我们的价值，就是让千千万万的孩子能够放心的吃一顿饭，这是我们所有人的爱和远方。谢谢大家!