家乐福中国"衰败"启示录
http://www.5ipr.cn   2023-03-01 10:25:38   广告门   

作为最早将“大卖场”概念引入中国的零售商,家乐福曾凭借高效的商业模式,在中国市场迅速崛起。之后,在很长时间里,家乐福也一直是中国本土零售企业考察、学习的对象。正因为此,家乐福还一度被称为中国本土零售企业的“教父”。
  作为最早将“大卖场”概念引入中国的零售商,家乐福曾凭借高效的商业模式,在中国市场迅速崛起。之后,在很长时间里,家乐福也一直是中国本土零售企业考察、学习的对象。正因为此,家乐福还一度被称为中国本土零售企业的“教父”。

  但是,随着市场的变换发展,本土零售企业的逐渐崛起,未能跟上时代步伐的家乐福只能在昔日的辉煌下走向衰落。入华20多年,家乐福始终没有找到大卖场之外的第二条增长曲线,也没有意识到创新和改变的重要性,反而错过了几次转型和发展新业态的重要时机。

  如今,荣光褪去的家乐福中国虽“栖身”于苏宁,但他们更像是“难兄难弟”。除了初期碰撞出了一点火花外,更多时候则是各自的拖后腿。近期,就在家乐福中国爆出购物卡结算受限、部分货架空置、高管离职之时,苏宁也因2022年巨亏百亿,而再次成为众矢之的。

  显然,此时的苏宁已自顾不暇,也没有多少余力去“拯救”家乐福中国,而外界对于家乐福中国即将“倒闭”的言传也是不绝于耳。但山重水复,柳暗花明。就在外界认为家乐福中国很可能会关门时,一则家乐福中国引入国资的消息,让许多人再次看到了希望。

  那么,曾在很长一段时间内垄断中国零售市场的家乐福中国,到底经历了什么才会沦落到如此地步?它给中国的零售业又有什么启示呢?

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  败给的是自己,而非时代

  家乐福,成立于1959年的法国布洛涅。1963年,家乐福首创了一种全新的零售业态——大卖场(Hypermarket),并以此风靡全球。自1969年进入国际市场后,家乐福曾在全球30多个国家和地区开设了约11000家店,服务了超20亿人。最巅峰时曾拥有超过50万名员工。

  1995年,家乐福正式进入中国大陆。之后,家乐福因其先进的超市管理模式,致力于提供物美价廉的商品和优质服务,受到了广大消费者的青睐。2000年后,家乐福还因在上海设立家乐福中国培训中心,而获得了零售业“黄埔军校”的美誉。

  彼时,中国正处于改革开放经济高速发展历史时期,政策红利和人口红利也极大地促进了家乐福在中国的发展。据公开资料,从2002年到2006年,四年间家乐福在中国的大卖场由35家上升到100家,翻了近3倍,平均每年新开16家店。而这也让家乐福一举成为了中国零售市场中的“霸主”。

  但“月盈则亏,水满则溢”,之后的几年家乐福虽然仍在继续扩展,可这一时期国内市场环境与人们的消费习惯也在慢慢发生着改变,竞争对手更是攻城掠地、抢夺市场,大润发、永辉、沃尔玛们悉数参与到瓜分零售业大蛋糕的阵营中来。种种因素的叠加,使得昔日的“霸主”精疲力竭,在很多硬指标上均被对手们超越。

  数据显示,2006年以后,家乐福营收增速出现下滑趋势,2006年至2018年的平均增速仅为4.36%,其中2014年、2016年和2018年甚至为负增长。当然,面对不断下滑的业绩,家乐福也被迫采取了一些应对措施,包括上线自己的电商平台、涉水O2O业务、开设便利店等等,但这些总是“慢半拍”的努力并没有将家乐福从衰退中解救出来,以至于2019年家乐福不惜以60亿人民币的估值,“贱卖”给苏宁。

  对于家乐福的“贱卖”,曾有人说是败给了时代,但事实上家乐福真正败给的是自己。

  美国学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中曾写到:曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”,其发展来的新技术不过是“延续性技术”,真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视,从而将发展机会拱手让人。

  而在中国市场的家乐福正是如此。早年时候,在其业绩发展如日中天之时,家乐福的供应链和物流上的缺陷就已经有所显露,但当时“成绩傲人”的家乐福并没有着手补齐这一短板,于是当竞争对手们选择供应链端的买断和直采时,家乐福的销量只能因供货速度太慢而被竞争对手蚕食。

  除了,供应链上的忽视外,在电商布局方面家乐福也是反应迟缓。早在2011年国内电商开始崛起时,沃尔玛就就通过入股1号店布局电商,而家乐福中国直到4年后的2015年底才开始入局电商,发展线上业务。

  值得一提的是,无论从购物体验,还是价格优惠方面,相比于其他平台家乐福都没有优势可言。虽然每天还是有一定的订单数量,但是这对于年营业额上亿的大卖场而言,只能是杯水车薪。久而久之,家乐福的电商业务也只能沦为鸡肋。

  最后,是错失了新零售变革机遇。2016年,由于线上流量触顶,增速放缓,互联网企业开始加速融合线下,或投资或布局新零售。但此时的家乐福依旧在致力于拓展各城市的网上商城,丝毫没意识到打通线上与线下生态的重要性。此外,当大润发、物美、天虹等传统零售商都纷纷尝试过“餐饮+零售”的业态后,家乐福的类似业态才姗姗而来,最终也只能是不了了之。

  就这样,曾经的零售业“教父”在时代变换中,被竞争对手们逐渐超越后,走向了衰落。值得一提的是,就在家乐福中国被苏宁收购不到两年后,家乐福再次传出“卖身”消息,不过这次不再是某个国家或地区的业务,收购者的目标是位于法国总部的家乐福集团。尽管最后在法国政府干预下,收购未能成行,但这也足以说明家乐福是真的在没落。

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  彼此需要,不一定就产生1+1>2的效果

  苏宁的历史上有两次大的转型,第一次转型发生在1997年。当时在亚洲金融危机影响下,苏宁不得不砍掉占据50%收入的空调批发业务,转型为家电综合零售连锁。显然,这是一次成功的战略转型,到2002年苏宁不仅实现了其全国化的业务布局,在2008年还超过老对手国美,成为家电连锁零售第一。

  2011年,苏宁电器的营收和利润分别是938亿元和48亿元,国美分别是598亿元和18亿元,差距非常明显。不过,此时的中国零售业已然发生了巨变,苏宁和国美的竞争对手也不再是对方,而是正在崛起的以京东为代表的互联网企业。因此,苏宁走上巅峰的背后即是再次转型的开始。

  和第一次转型一样,苏宁的第二次转型也很漫长,直到今天,这场转型依旧在进行之中。

  具体来看,苏宁的第二次转型发生在2010年,目的是为了应对以京东为代表的电商平台的冲击。路径主要有三条:一是主营的零售业务向“线上+线下”转型;二是进行大规模的投资与并购;三是在资本层面与一些有实力的企业进行战略性合作。

  可以说,2019年苏宁对家乐福中国的收购,正是基于其转型过程中路径一和路径二综合考量的结果。而且,从当时的市场环境来看,收购家乐福中国对于苏宁至少有四大利好:一是有助于苏宁加速其大快消品类的发展;二是有助于苏宁构建全场景零售业态,帮助其快速获取优质线下场景资源;三是有助于苏宁扩大消费者群体,丰富会员生态,提升用户价值;四是有助于苏宁大快消品类全国仓储供应链基础设施的建设。

  而当时的家乐福在国内本土零售企业和电商品台的挤压下,发展虽不是举步维艰,但也是力不从心。数据显示,2018年家乐福中国的营业收入、营业利润、归母净利润均出现大幅度下滑,其中2018年营业利润4.12亿元,相较于2017年的10.44亿元,下滑近61%,2018年归母净利润5.78亿元,相较于2017年的10.99亿元,降幅达47.41%。

  所以,此时的苏宁和家乐福可以说是彼此需要,而外界也对这一并购给予了极大期待。但事实上,三年多的时间里它们除了并购之初产生过短暂荣光外,之后更多的时间是各自拖后腿。

  资料显示,除了2019年四季度和2020年上半年家乐福中国实现了连续三个季度的盈利外,其余时间不是亏损,就是在亏损的路上。2020年,家乐福净亏损7.95亿元;2021年,家乐福净亏损33.37亿元;2022年上半年,家乐福净亏损4.71亿元。

  业绩下滑下,家乐福中国的门店也在持续减少。据苏宁2022前三季度显示,2022年前9个月,家乐福无新开门店,闭店数量达到54家,门店数量从2021年底的205家减少到151家。

  反观苏宁亦是如此,数据显示,2020年-2021年,苏宁易购净亏损金额分别为42.75亿元和432.6亿元。据2022年度业绩预告,苏宁易购预计归属于上市公司股东的净利润亏损为95-115 亿。如今,苏宁市值也从2015年的2100亿元跌到了如今的200亿左右,蒸发超90%。

  很明显,苏宁并购家乐福后,并没有产生1+1>2的效果。这其中的原因有很多,但最主要的还是苏宁高估了自身对商超领域的运营能力,也低估了家乐福转型的难度。苏宁是以家电起家,家乐福则以传统大卖场起家并带有国外企业文化,所以,苏宁改造家乐福,一是缺少有大卖场相关经验的团队,二是还面临着企业文化层面的冲突。当然,这还与这几年的国际国内大环境和疫情也有一定关系。可见,有时所谓的彼此需要,并不一定就会产生当时所期望的结果。

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  没有被干掉的业态,只有被淘汰的企业

  这些年,家乐福中国的走衰,也让“大卖场”成为了行业持续关注的热点,曾经就有人提出随着移动互联网的进一步深化,以及线上消费习惯的养成,“大卖场”这种业态,在未来会逐步走向消亡。的确,随着互联网的发展及线上零售业态的完善,大卖场会不断受到冲击,但是“消亡”并不会出现。

  因为不管大卖场怎么走下坡路,但就目前看它依然是零售业市场中的主流。数据显示,在全国各种零售业态的市场份额分布中大卖场占到了70%,依然是最高的。即使在未来,它跌落至50%,也还是一个主流业态。

  所以,在未来大卖场的数量会减少、规模会缩小、企业也可能会合并,但这个业态还是会长期存在下去。况且,就当前的发展趋势看,未来也不会在有所谓的线上线下之分,电商会在线下开店,线下也会逐渐走向线上。

  那么,未来什么样的大卖场才会生存下来呢?

  如果今天还有人将大卖场定位纯卖商品,或想着如何以更便宜的价格来吸引消费者,那就只能等着消亡了。因为在今天,便宜已经吸引不了多数消费者了,何况线下卖场再怎么便宜也不可能赶上拼多多便宜。因此传统大卖场想要更好的生存下去唯一两点:一是商品力;二是体验。

  “商品力”就是拥有能够吸引年轻人愿意去逛的独特商品,包括小众品牌和超市自有品牌。这也是近几年各种会员店如山姆、开市客、盒马等之所以如此“火”的原因,因为在这里你可以买到其他地方买不到的商品。目前,盒马自有品牌的爆款商品已经能占到总销售额的15%。相比来说,国内传统超市把自有品牌做得最好的永辉,自有品牌占总销售额的比例也只有3%~4%。

  对于“体验”,今天的中国已经不是90年代中期外资大卖场进驻时的温饱期了,也不是2010年前后的小康期了,那个时候大卖场所解决的是“有”和“便宜”的问题,但现在多数中国人更注重对生活品质的追求,也更注重购物体验,因为目前中国的一二线城市都在最近的5-10年内陆续跨过1.25万美元这个初级富裕的门槛了,不少城市已经达到2.5万美元这个中等富裕的门槛了,而这也是如胖东来、菏泽佳和、香江百货等这样的商超成功突围的原因。

  之前,到过这些企业的门店且认真考察过的人都有一种感受:为何这些门店的商品并不便宜,却能够赢得那么多的消费者青睐?显然,这些企业满足了他们更优质购物的体验,而且他们已经不满足于既有的熟品的消费了,尽管可能他们也会大量购买这些熟品,但是真正吸引他们愿意光顾实体店的则是那些能够展示生活味道、能够给予他们新的生活提案、能够让他们感觉现在的生活真好真有趣的东西。

  所以说,在零售业态多元化发展的今天,传统大卖场并不是没有出路,只要进行突破,进行改变,就会有未来。正如尼采所说:“那些杀不死你的,终将使你更强大”。

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