2016年，盒马顶着“富二代”的光环入场，在前三年舍命狂奔。2019年，盒马变成“好学生”，一项一项跟做的好的企业看齐，开始了填坑之战。如今，盒马进入到新阶段。
近日，盒马CEO侯毅在接受媒体采访时透露，盒马已经从“事业群”变成阿里体系内的“一环公司”，盒马要独立发展，具备盈利能力。他坦言，我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是耻辱。在他看来，盒马的盈利“很快会实现”。
在这场交流会上，侯毅还分享了自己在盒马门店经营、多业态协同等问题的思考和反省。
“一个盒马”与“双渠道发展”
从2019年下半年开始，盒马暂停了开城步伐，进行业态、商品和供应链的打磨迭代。今年6月，盒马重启开城模式，进入了郑州、合肥、济南、南昌四个新的省会城市。四家门店一开业就成为当地的网红店，实现了首月盈利。
侯毅坦承，盒马走了比较多的弯路，2018年、2019年提倡“本地化”，过分强调“民生”，而没有强调“消费升级”，竞争不过当地零售商。他认为，中国的所有零售企业要走下去，一定要坚持你的特色，而不是本地化经营。因此，盒马走向全国的路径，变成了“一个盒马”，提供与当地完全差异化的东西。消费者的需求在于消费升级，而不是本土零售商就可以提供的基础满足。
盒马在门店选址上也走过弯路。盒马最初的定义为互联网企业，以实体门店解决生鲜电商问题，采用电商的均衡布局，更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数，这也导致了交通不便、人流量不够，线下生意不好。如今，盒马回归回到零售本质，开高质量的店：选择最好的MALL，在当地比较发达的地区、当地的新区域、当地核心的高聚集区开店。
今年的四家新店与旧店差别巨大的原因，是围绕消费升级和年轻人，围绕线上线下双渠道发展，重构整个体系。包含整体的线下布局、品类的购置、线下体验线下服务等等。用侯毅的话说，“真正意义上的找到了盒马的发展模式，也找到了盒马的盈利能力。”
盒马未来将继续保持拓店的势头，同时将用三年时间对门店进行调整，将体系真正转化。目前盒马线上比例是7成，侯毅希望通过增加线下交易的形式，让线上线下的交易达到各自50%的状态，形成线上线下均衡化布局。
“与世界的巨头竞争”和“多业态协同”
盒马X会员店承担着打造全球化产品采购能力、打造自由品牌能力重任的。拥有极致的商品品质和极致的性价比，便无惧任何电商和任何补贴。X会员店世界巨头们直面竞争，跟山姆，Costco一个个比较，一个个品类比，品质比，价格比。只要我们做的不如他，立马整改。
侯毅在交流会上分享了盒马和Costco比牛肉的故事。“Costco的牛肉卖的最好，因为他们是全球最好的牛肉，来自澳大利亚的，来自美国的，都是他们最好的厂来供应，我发现我们跟他们比，刚开始做的时候我们的价格比他们贵1倍，我们想尽办法努力从俄罗斯进口，美国进口，原来进口进来的部位肉价格还做不过他，后来我整牛进口，自己国内加工，后来价格完全可以跟他们竞争，而且我们比他们的产地还多。”
站在世界的维度，和世界的巨头竞争，以世界的市场来做中国的市场，并提升自己的竞争能力。盒马X会员店带来的对商品品质，对性价比的极致追求也带来了盒马鲜生的整体发展提升。
盒马的牛肉竞争力变强，落地在盒马鲜生的门店中，就成了“鲜切肉铺”模块。同样，盒马X会员店与山姆烘焙体系的竞争，也帮助盒马升级了“盒马烘焙”。侯毅称，这几个新城里，我们有四五个单品，最好的单品可以卖1万块钱，烘焙现烤现出，热气腾腾，香味扑鼻，吃好以后都觉得好，吃好以后马上就买。
不单是行业最顶级的X会员店、盒马鲜生，盒马希望做普通老百姓的服务，盒马邻里看下来是不错的方法。侯毅表示，“盒马从诞生的第一天起，我们就希望能够走向全国，但是曾经走下去我们是伤痕累累。”我们在探索，到现在为止我们可以看见可能性。
据了解，盒马邻里依托于盒马已有的供应链、商品采销体系，为500米短半径内的消费者提供类目、价格稳定、品质可靠的商品，涵盖活鲜、冷藏、冻品、常温在内的超过2万款商品。侯毅透露，上海现在有400多家盒马邻里，争取今年开到500家，到1000家的时候物流成本会大大下降。
日前，盒马还在上海开出了两家生鲜奥莱店，侯毅称，原来盒马追求品质，我们淘汰下来的商品量很大，造成了很大的浪费，我们现在都转到盒马的奥莱店去低价销售，在奥莱店可以买到昨天的日日鲜牛奶，打很低的折扣。随着盒马的生鲜体系越来越大，我们需要这样的渠道帮助盒马解决问题，同时为收入相对较低的消费群体创造一个同样可以买到盒马品质商品的渠道。
盒马要做全行业的新零售探索，这条路不是单一的盒马鲜生所能实现的。“我知道我们有多少需求，多少痛点，所以盒马在各个业态的试点”。侯毅认为，随着盒马的多业态发展，再过一两年时间找到各自独立的价值点，同时找到协同的价值点，这样多业态的体系发展，是全世界独有的，我想一定会给盒马未来带来巨大的想象空间。
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在接受媒体采访时，侯毅还回答了外界关心的更多问题。
谈心智
侯毅：我们曾经做了一个事情，人家都没有做到，就是活的海鲜，这是第一个心智。现在第二个心智在打盒马的“牛肉”，牛肉做到中国第一。第三个是讲“新鲜”，我们在全国做了盒马日日鲜。第四个我们做“有机”，可以做到普通菜的1.5到2倍，原来在4倍到5倍。最后我希望形成盒马任何一个品类，要向Costco看齐，每个商品都要讲出为什么好，不是有品质竞争力就是有价值竞争力。
谈拓店
侯毅：2022年会继续保持势头，盒马体系新开门店至少不会比今年差。300家店以后，很多东西我们认为规模上达到一定的规模，所以未来更偏重“质量”，不偏重“数量”。明年南宁、太原都会进。
谈会员店旋风
侯毅：实际上我们当时也是脑子一热冲进去了，做了一年之后发现还是蛮难的。你要讲清楚每个单品的核心竞争力，其实今天的中国采购体系，我们比人家相对好一些，但是我们做的还不够。所以一年下来我发现越做越难，这是第一个。第二个对盒马来说我们是要扩品类，盒马是以生鲜、快消品为主，现在也要有美妆、个护、家电、百货、包括服装、鞋袜、奢侈品，这些品类盒马都不擅长，体量也很小，所以盒马在这一年里的这些品类走的很累很累，但是我们坚持先开完10家店，开完10家店以后再迭代，这个确实很难。我们去年一年跟Costco和山姆竞争会员店业态，虽然我们的差距还是巨大的，尤其像百货类的品类，但是生鲜我们已经超过他们了。
是中国零售来做会员店，到今天为止我不认为我们不行。它有两大核心因素：第一个你是基于控制价格做品牌能力，高品质，高性价比的能力。是整个中国零售业要通过会员店快速提升，这个是中国零售原来坐在办公室想出来的。第二个整个付费会员体制的相对性。你这个店，你没有会员根本就没有客户，没有客户就没有会员，鸡生蛋，蛋生鸡，现在从零开始就很难很难。中国零售业商品要有自有品牌能力，全球采购的能力，到今天为止我没有看到哪个中国零售企业具备这个能力。
谈前置仓
侯毅：前置仓模式我从2年前退出，我做了100家店之后退出了，我说这个模式不合理，除非大规模的物流收费，把物流成本收回来，有可能会盈利，但是今天的格局来说没有盈利的。原来我们的超市、卖场、菜场，包括供给体系已经成了相对完善的价格体系和布局体系，今天资本进来以后，你说鸡蛋1.5一个，他就卖9毛9，就补贴，所以今天来讲这个行业不健康。它是正常的生意行为，还是资本所提倡的流量行为？供应链的再造，流程的优化，全球采购，差异化的竞争，这是做生意的真本事。
谈变化和挑战
侯毅：盒马今年变成了阿里体系内的“一环公司”，本质区别是盒马希望更加独立地适应市场的发展。完全做一个市场主体，要自己良性健康发展，要自己具备造血功能。所以从上个月开始对盒马最大的挑战，对我自己来讲我们要自己独立发展，要具备盈利能力。盒马作为市场主体真正走向市场，企业真正良性健康发展对我来讲是我在意的，我是做传统零售出身的，做企业不赚钱总归觉得是耻辱。
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