在美国职业联赛圈里有一句话：“斯特恩就是 NBA”。迄今为止，斯特恩正式在 NBA 总裁的位置上呆了 28 年，作为世界上一项赛事的主管，他是任期最长和最成功的商业领袖之一。目前，NBA 还不需要为寻找他的继任者而担忧。
“显然，他很可能是最伟大的总裁。”纽约尼克斯的主管沃尔什评论道：“他取得了很大的成就，使联盟发展到今天的水平，他有很多值得自豪的事情。他是一个尚有野心的人，我相信，他现在满脑子都在想如何才能使这个联盟变得更好。”
但，一切都在巨变。《纽约时报》指出，在美国通过电视收看 NBA 的数据，已在呈现下降趋势。面对智能手机、平板电脑，还有诸多社交网站、电子商务，这些老斯特恩原本并不熟知的世界，他还能让NBA走在第一吗?
“我的父母，是我最好的老师。”
斯特恩刚刚接手 NBA 时，23 支球队有 17 支亏损。但很快，他就扭转了局面。达拉斯小牛队老板库班说：“哪里有宏观的影响力，斯特恩就会研究哪里，他不仅会当作知识吸收，还会运用到联盟的建设中，让NBA成为全球经济的一部分。”
众所周知，在美国体育圈最著名的是四大联盟，他们分别是棒球、冰球、橄榄球以及篮球(NBA)，成立时间上看，NBA成立时间最晚(1946 年)，但如今 NBA 球员以 515 万美元的平均年薪高居榜首。
在全球影响力方面，NBA 无疑也走在了前列，这位总裁曾回想起自己上任初期的时候，那是 80 年代中期，湖人队和凯尔特人队的黑白双雄争锋，是当年最伟大的话题。但他更喜欢现在的 NBA，因为现在的局面是他一手开创。“现在几乎是 NBA 最好的时代。”他说。
这一切来之不易。律师出身的斯特恩，刚刚经历了一次联盟停摆。而新的劳资协议“可以让每支球队都有争夺总冠军的实力”。即将在联盟实行的奢侈税，就是一个例子：“比如你用 2000 万美元签下一个球员，你就需要再交 4500 万美元的奢侈税，这个球员总共就要花去你 6500 万美元。我们觉得这能够对那些财力雄厚的球队起到制约作用，球队之间的实力也会更加平均。”
事实上，从上任之初，斯特恩就特别善于在球队和联盟之间形成严密的管理制度。首先，将俱乐部的“私权利”和联赛的“公权利”切分得非常干净。其次，实行联盟总收入平均分配的制度，确保俱乐部实力再弱，也能有基本收入;
但这并不意味着“大锅饭”，实力强、投入多的俱乐部收入会更多。再加上联盟相应的球员选拔、球员转会和经纪人制度等等各种条例，这一整套制度很好地解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系，使 NBA 联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又避免了如同欧洲足球那样，由于转会费和球员工资高企，吞噬俱乐部利润，使联赛陷入泡沫化局面。
1984 年，NBA 一支球队的价值大约是 1500 万美元，而现在差不多达到了 3 亿美元。NBA 联盟 20 多年来在商业赞助、电视转播等方面的收入翻了 5 番，一跃成为四大联盟首富。这是一个属于 NBA 的商业神话，更准确地说，是斯特恩谱写的商业神话。
可成功的秘诀是什么?他回忆起了童年的经历。“我的商业管理经验，全部来自于年轻时杂货店的学徒经历。”他说：“那时候，父母都是我最好的老师。”
“有时候，每天都要做同样的事情，反复做。”他告诉记者：“这没问题。但重要的是不管做什么，打扫杂货店、包装货物也好，清洁地板、擦桌子也好，做这些重复工作不是坏事，而是好事。为什么呢?因为你要确保把每一件事都要做到最好。”
从那时起，大卫·斯特恩就是一个精明的伙计，什么样的客人需要什么，斯特恩都烂熟于胸，来店里的客人都很喜欢他。这段经历，让“伙计”斯特恩明白了“什么才是让顾客最满意的服务，以及如何做才能让销量大增”。
这些经历让斯特恩在后来掌管 NBA 时，都受益无穷，很多人以为他是律师出身，对于市场营销和推广不会太在行，但结果证明总裁先生最擅长的就是这个。“经营就是一切要依靠客户，要让客户高兴，要确保你卖的东西、质量优良。”
童年就深知此理的斯特恩说：“我在 NBA 就是如此——我们做了很多事情，都是让观众开心。我们努力工作，每年要举办 1200 场比赛，包括中国赛、表演赛、常规赛等等;它是重复的，但每一次也都是全新的。每一次都要让所有观众满意，这是我们成功的诀窍。”
“关于社交媒体，我问周围的人。”
一开始，斯特恩对于智能手机、平板电脑还有社交网站，知晓甚少，他已经年近 70 了。要知道，同样与他蜚声美国商界的巴菲特，至今都从不使用电子邮件。
但斯特恩敏锐地察觉，数字平台和社交媒体是 NBA 未来的方向。“我会先问我自己，不停地到处阅读 。”谈起如何感知数字媒体时，斯特恩笑起来：“然后，我还可以向周围的同事学习。”
“我认为斯特恩的长处在于，他很能利用前沿的趋势科技、媒体、全球化等。”达拉斯小牛队老板库班表示。
过去三十年，斯特恩曾经在全球范围内最有效地利用了电视传播——斯特恩执掌 NBA 后，大联盟就开始了市场化之旅，转播权、广告赞助、球员交易，NBA 一支球队市值由原来的 1500 万美元猛增到 3 亿美元。通过电视这一快速通道，斯特恩把 NBA 包装成了一个全世界都喜欢的抢手商品。用《今日美国》的话说：“NBA 就是一个庞大的经济体，这里存在的只有交易，斯特恩把最好的商品提供给世界，世界回给大联盟相当丰厚的利润。”
如今，这个商品进入了移动互联时代。斯特恩也并不含糊。“新技术带来了巨变，影响到周围的一切。所以，我们 NBA 下了一个决定——必须要站在所有数字化、技术化的最前沿。尽管，有时候我自己并不能完全理解，变化深层里科学的含义。”
在美国，斯特恩第一个用数字电视转播了 NBA;第一个建立了联盟篮球网站 NBA.com。“我们很早就开始用视频流播放节目;第一个试验了高分辨率的 HDTV，又是第一个试验 3D。”他微微后仰，强调了一句：“其实，有时候我自己对这些并不是特别了解。但 NBA 同事会告诉我，我们互相促进，大家就一起走在了最前面。”
中国市场尤其特殊。在斯特恩看来，首先中国的电视收视率没有下降，去年 NBA 收视率上升了 18%;另一方面，中国新技术的发展速度，“超过了所有人的预想。”NBA中国通过视频流，直接在网上转播比赛。“除了电视，信号也将传送到电脑和智能手机上。”社交媒体方面，“腾讯、新浪，都是我们的合作伙伴。”他说：“NBA 中国新浪微博有 1900 万粉丝，他们通过数字媒体相互交谈，议论比赛。”
NBA 另外一个合作模式是电子商务，老斯特恩对于陈年的凡客、马云的淘宝，全都十分谙熟。而在 QQ 商城落户的 NBA 在线商店，可以让数百万 NBA 球迷，迅速地购买到正版 NBA 授权商品。“事实上，这些合作模式 NBA 都在全球推广。”同时，NBA 也在探索，把传统的销售模式和在线电子商务结合起来。最典型的案例就是，“几年前，我曾想在中国开设 NBA 自己的专卖店。可后来看到 中国电子商务迅猛发展，超出了很多分析家预测的发展速度。”后来，斯特恩做了一个决定：“和阿迪达斯建立关系，因为阿迪达斯已经在中国拥有了 6000 多家商店，我们与其合作，选择在阿迪 2000 多家店里，出售 NBA 的商品。如此一来，岂不事半功倍?”