1、中国公司想让全世界听到自己的声音谈一谈大企业的全球战略雄心
不久之前，人们对 “中国会出现全球品牌” 的观点还一笑置之。“山寨中国” 只会模仿西方产品和品牌，生产廉价的盗版商品。既然国内正处于这样的机遇期，中国为什么要将目标瞄准国际市场?
原因是时过境迁，随着中国经济放缓，中国公司水平整体素质上升，品牌已将目光投向了全球扩张。尽管国内业务仍占大多数本土公司的主要份额，但是我们发现，他们的国内与国际业务收益比例正在发生改变。
虽然在国内业务飞速发展了几十年，这些公司却仍然缺少开拓国际市场的经验。但他们明白，为了公司未来的发展，必须将目光投向海外。他们还明白师夷长技、走向国际绝非易事，但这些能帮助自己实现在国内雄心。
如今，我们要重点谈论中国一些大企业的全球战略雄心：如何将业务推向国际市场、打造国际品牌、与全世界最优秀的企业竞争、让全世界听到自己的声音、并且在西方市场站稳脚跟。
其中有些公司想稳步缓行，寻求有机发展的海外机遇;另一些公司则用极其挑战的方式，用大刀阔斧地并购来抢滩国际市场。除去直接的商业挑战，他们甚至还要应对巨大的文化挑战。
2、打造有 “中国特质” 的品牌自信必须是有的
我们同时发现，越来越多的中国 CEO 渴望打造出中国的全球品牌，请注意—— 重点是 “有中国特质” 的品牌。
这些 CEO 不想抹杀那些成就了今日的辉煌的特质，同时他们也希望在业务上拥有最具优势的国际性做法。这种态度说明中国公司对自己的实力信心爆棚，敢于以自己的方式与全球领先企业一争高下。
我们的中国企业客户对全球化专家同样求才若渴。
如果你怀揣锦绣，从世界任何一隅来到深圳、青岛、宁波，并告诉他们，自己曾如何为IBM、福特、通用电气、联合利华等公司出谋划策，交谈大概不会光从一个营销战开始。
因为中国公司想获知的是知识、战略、品牌思考和流程。公司最高管理层对强势品牌充满希翼。他们认为，强势的品牌有利于业务发展蒸蒸日上，特别是在海外市场，发展会更有保障，也更受到欢迎。中国的 CEO 们似乎比西方同行更加高瞻远瞩，毕竟他们中的许多人是创始人或拥有者，对公司寄予了远大的个人愿景。
3、雄心勃勃，面临挑战中国公司可能会遭遇到的挑战
这些中国公司有些共同之处。他们的创始人或管理层都雄心勃勃，才华出众，但大多没有受过西方教育。于是，他们引进了出色的第二层级管理人员，而这些人不仅有雄厚的西方教育背景，还曾在主要跨国公司积累了丰富经验。通常，老一代与新一代管理层需要时间磨合和理解彼此。
中国的 CEO 们急需品牌模式，像是品牌战略和品牌架构。在此基础上，更重要的是与公司内部协调一致的流程及结构。但是他们面临着以下诸多挑战：
(1)手脑分离，愿景和执行分离
我们发现，中国品牌面临的最大阻碍是基层管理人员难以理解或执行高层管理人员的长期愿景。中国公司长期以来以销售和结果为导向，物竞天择，强者生存。因此，基层管理人员只重视短期结果，却对长期的品牌塑造爱莫能助。而且，大家总是不太理解品牌建设的概念，并且容易将其误解为市场上的品牌认知度及“品牌发声”。
(2)首席营销官的角色被误解
公司 CMO (首席营销官)的角色不明确，且往往尸位素餐不作为。人们习惯将公司 CMO 误解成公关总监，而预算权和决策权则掌握在业务主管手中。就算在公司内部，偶尔能达成一致，业务各部门围绕着同一品牌战略协调配合 —— 也往往不得已讨论得都是运营全球营销组织中的实际问题。
所以这需要先协调全球战略及品牌理念下的营销人员，制定全球预算，从而运作多市场项目。
(3)在海外市场采取本土做法
当走向国际市场时，中国公司需要学习一套全新的生态模式，确立管理品牌的方式，掌握数字足迹。在许多情况下，这意味着总部要能将职能移交给海外办事处，需要确立营销运作的流程。
我们发现，越来越多的中国公司开始采用大数据风险管理中 “测试与学习” 模式，运用有限的地理足迹进行初步拓展。东南亚因为在环境和文化上与中国的相近性，逐渐成为各个公司的试验田，易于总部管理。这些中国公司在马来西亚、印度尼西亚等地首战告捷后，就会向更广阔的全球市场扩张。
4、提三个小建议吧
显然，这些对于我们而言都是十分有趣的挑战，我们最先扮演的是品牌顾问的角色，然后慢慢发展为全球品牌机构。很多时候，营销活动并不是我们努力的终点，它只是一种全球品牌战略、全球营销及沟通管理框架、内部因素和能力培养者。关于中国品牌的海外发展旅程，我们有三个小建议：
(1)调整长期品牌文化培育及粗放型的短期销售文化，使二者相协调;
(2)授予公司 CMO 制定清晰议程及预算的权力;
(3)聘请能帮助公司加速学习曲线的全球专家。
未来十年是属于中国国际品牌的十年，我们期待前方是一段激动人心的旅程。