从联科安致到中青旅联科，联科的发展历经了十年的坎坷，总经理李东川在回忆时充满了感慨，从顺风顺雨的起步，再到始料不及的低谷，更有有意想不到的收获。在这十年的发展到底经历了什么?近日，中国公关网做客中青旅联科，一起分享联科的发展之路。
中青旅联科总经理李东川
合作形成优势互补
记者：2007年联科安致与中青旅集团合并，正式更名为中青旅联科，您觉得在合并后，联科与之前相比有哪些特有的资源和专业优势?回顾这十年您能否与我们分享下发展中的点滴?
李东川：联科是在07年末正式与中青旅集团合并的，在合并后的这几年，中青旅为我们带来更多的是强大的市场资源与资本优势。大家都知道中青旅是国内早期的上市公司，并且有着国内、外丰富的旅游市场资源，它的介入可以说是为联科的未来提供了一个更为广阔的平台。
回顾联科十年的发展，还是起伏比较大的。在公司创办的前三年，我们的发展很顺利，团队组建的速度也很快，除了北京本部以外，在上、广两地也建立起了分公司和办事处。当时我们的主要业务是来自于IBM国内的公关服务，还有一些IT行业的衍生产品。现在回想起来，那三年我们忽视了一个很大的问题，那就是太关注于IT行业了，其他行业的客户开拓得比较少，也没有主动去了解，这也就给之后的发展埋下了隐患。
04年到06年是我们困难的调整期，由于IBM全球机构调整，所有事业部的公关都由IBM总部统一管理，我们自然而然的失去了这个大客户。当时的我们完全没有准备好，公司因此经历了一段时间的停顿，人员也流失了大半。从05年开始我们主动进行缩编，并开始关注其他行业，业绩也开始慢慢回升，这段时间的积累和反思为后来的发展做了比较好的铺垫。到06年，我们便开始接触一些外部资本，当时我的想法是，如果想要将一家公关公司做成规模化的企业，就需要借助一些有实力的平台，这个平台应该具备成熟的体制和良好的规范，我们只需要在上面发挥它更大的效用，施展开拳脚就可以了。最后选择中青旅集团也是一个必然，刚才也提到了它的资源与优势，实际上就这三年的历程来看，联科的各方面发展都呈现出平稳的态势，我们的合作实质上起到的是一个相互弥补的作用，只有这样才能走的长远，而且这种优势的互补也将在未来有爆发式的突破。
记者：现在地方城市越来越开始关注“城市品牌”的建立，中青旅在各地又有着非常丰富的资源和实力，那么联科是否有相关的规划?
李东川：有，我们明年将要加大在北京市旅游市场的推广力度，其他省市，像江苏、新疆我们也会考虑投入，这里边不仅是需要一个传统的公关队伍，更多是需要将资源相互结合。比如，我们将在新疆做一个特种旅游的推广，新疆当地有非常好的旅游资源，在那儿有中国最大的阿尔金山无人区，很多行将灭绝的动植物都能看到。我们将在这里兴建一个国际自驾车营地，每年定期举办大型的自驾车赛事，并通过推广，将赛事运作成为国内外有影响力的特种旅游活动，这也是成为了我们的一个新的平台、新的资源。只有这样，才能将资源和业务之间形成一个很好的匹配。在未来，这种方式应该是我们很重要的发展方向之一。
信任源于团队与资源
记者：中青旅联科主要服务的客户有哪些?北上广三地的战略布局有什么不同?
李东川：我们的客户主要分布在这几个领域。第一是医药领域，包括了拜耳、强生、杨森、华瑞、诺华等大型制药公司;另外还有医协会、医院，这几年我们一直在做“百年医院联盟”，中国的百年医院有很多，但是在管理、文化和品牌上还没有建立起系统，今后我们将每年举办一次“中国百年医院发展论坛”，这个论坛将会从医院之间的合作、品牌、科研合作、教学培训等多个方面进行深入交流和研究。第二是保险领域，比如人寿、人保、泰康等规模较大的保险公司。第三是汽车行业，米其林轮胎等等。第四是金融领域，民生银行、花旗，基金公司。还有旅游地产领域，华侨城、中信都是我们的长期客户。除此之外,像直销行业也是我们做得比较深入的，我们现在的客户可以说涉及的面要比07年以前宽很多。
至于北上广三地，我们都有完整的业务布局。深圳可能偏旅游地产多一些，上海可能偏直销和金融多一些，北京可能更全面一些。
记者：中青旅联科是一家相对低调的公司，在日益竞争的公关行业当中，您认为得到客户信任的关键是什么?
李东川：我觉得信任的关键是实力，而实力是体现在服务团队上的。我们的团队虽然人在圈中不是很有名，但却是一个最坚韧的团队。他们有不一样的长处，专业上有长有短.在对公司的忠诚，对自己追求目标的执着，都是非常好的。目前在公司里80%总监以上级别的员工都是与联科一路走过来的，我真的觉得很不容易。为客户、为工作能够付出一切，做的多、说的少是我们团队的特点。另外，我们也有着强有力的资源优势。做大型的客户，特别做政府、国企、央企等客户时他们更看重这些。我觉得这种资源的优势，应该也是让客户信赖的一个很重要的一点，我想优质的服务团队与资源才是和客户长期合作的基础。
记者：您刚刚说实力体现在团队上，而优秀的团队需要大量的人才，中青旅联科在人才的选择和留用方面有哪些良好的机制?
李东川：我刚提到公司在与中青旅合并后流动率是很低的，大概只有7-8%，远低于行业平均流动率，骨干员工非常稳定，这真实的反应出了员工对公司的认同感和安全感。对于留下和吸引人才方面，我想只有公司快速增长才是最根本的，整个团队知道你增长的目标和速度，对于他们来说才最有依托和后盾。让员工看到基础的建设能够良好的保证、完善，他们的目标能够逐一实现，人员才能越来越稳定，同时也能吸引更好、更高端的人才，所以公司的增长肯定是在第一位的。
另外，现在行业中的竞争环境非常激烈，年轻人有冲劲、不惜力，所以薪资待遇也是其中的重要一环。只有当他认为待遇不是问题的时候，他会全身心的投入到事业里面去，至少保证在他毕业后走入社会的一开始，能够平稳地过度。我们也有自己的员工宿舍，只要提出申请都会尽力为员工安排，让他们有安全感，能够及时分享到公司的成长。
服务与资源双盈并重
记者：近期的蒙牛与伊利的“公关门”事件对于行业造成了很大的负面影响，您是如何看待这件事情的?对于行业自律有怎样的理解?
李东川：虽然网络传播兴起时间很长，但是真正成规模的兴起也是这一两年的事。任何新兴事物出现问题都很正常，但是这个事件本身，我认为影响还是很差的。北京人说做事要“有里儿有面儿”。在这种竞争环境下，干每一行都要有规矩和底线。如果做什么事都靠突破底线，破坏规矩来完成的话，就太取巧了，也说明了这个企业自身有问题，作为公关人的我们也都应该遵循一个道德底线。这事出来以后，我认为还是要从行业的角度发出声音，毕竟做这种事的公关公司是少数，不要让外界以为所有公关公司都是这样的。
记者：您对于中青旅联科未来的发展有什么期许?
李东川：十年过去，其实我个人觉得对很多事情，包括对自己，应该看得比较清楚了。现在快40岁了，做什么事和怎么做，应该是有谱的，现在我们的目标是非常明确的，就是踏实做事、做大。做大的意思并不是说单纯的人数增加，我说的实际上是一种双轮驱动，它就像下棋一样，一方面是在主营业务中博弈，另外方面是在资源布局。无论是整合共享，还是收集资源都对我们来讲非常重要，所以我觉得服务和资源盈利这两块是并重的。