许琼林正是上世纪90年代末到本世纪初，弃文从商的典型人物。
11月1日晚9点多，在双井附近的木北咖啡馆，许琼林开着一辆黑色牧马人如约而至。两年多不见，许琼林现在在北京停留的时间并不多，几乎每隔半个月会去黄山附近的屋子里静静整理思路，准备把这些想法集结成书。
2009年，他出版了创业生涯后的第一本书——《就这样，挺过创业难关》，记者记得当年他亲自拿着书挨个给报社汽车部门的同事们赠阅。他只是自主品牌江淮在北京最大的经销商，论赚钱必定无法跟动辄千万级流动资金的豪华品牌相提并论。“限购之后，我曾经想过转战到二三线区域，也想过撒手不干汽车了。”
10年间，汽车流通领域从当初资金源源不绝地涌入，到如今有人感觉像持重仓被深度套牢的鸡肋股。伴随着这个时代成长起来的一些汽车经销商们，开始跳出仅仅把卖车当成一门生意的格局观。也许，未来北京某个街角也会矗立着一家百年老店，从爷爷传承到孙子。
莽莽撞撞下海了
2002年，北京的汽车保有量和新车年增量都是全国最大的，大概占到10%的比重。各大汽车经销商吸引大量投资者到自己的销售体系中成为经销商，但首要条件是建立4S店。过去在大卖场里租一间办公室就能卖车的时代已经一去不复返了。提出4S店的概念时，当时很多还在亚市卖车的经销商还没搞清楚“代销”和“经销”的概念。以前最早在大卖场里卖车，主要是代销，从厂家那先拿车来卖，不用自己压资金;而4S店模式是“经销”，要自己压资金全权代理销售品牌车辆。
许琼林正是上世纪90年代末到本世纪初，弃文从商的典型人物。他最早的时候是工商时报的一名记者，说起当年创业的初衷，他说，“当时报社在研究一个课题，要写一本关于《民营经济内参》的东西。当时，我就觉得必须要进入到民营企业家的角色里去，才能有真正的体会。”
2001年，许琼林的一位朋友怂恿他说，江淮瑞风上市，你跟江淮厂子里的领导关系那么好，为什么不争取拿下他们的北京代理权?“我和江淮公司的渊源有两个方面：一是我有许多大学校友在江淮公司工作，不少人当时已是公司中层干部甚至公司级领导;二是江淮公司前几年与京城媒体打交道，特别是在进行一些危机公关时，他们常常通过我的引荐来与媒体朋友交换意见。”但当时许琼林没有太当回事，觉得不太可能。
在他筹划成为汽车经销商的2002年，中国汽车产销量就突破了320万辆。
许琼林没想到，当他半开玩笑地把自己在北京销售江淮商务车的想法说给江淮公司的朋友们时，他们大多数都持热情支持的态度。同时，通过他们还了解到，如果不直接建设店面，而是通过租用现成门店的方式，可以省下二三百万元的建设费用，剩下的主要投入就是从厂家购买商品车的流动资金，也就是说，只需要预计投资一半左右的资金就够了。“当时，我手上有四五十万资金，这是我在2001年通过开办一家广告公司积攒下来的。此外，在我的努力奔走下，一位老乡愿意投入50万支持我创业。同时，在汽车界哥们儿的现场见证下，有位老板与我签订了100万的借款协议。”
短短半年地皮租光
对于民营企业家而言，10年前的经商环境比现在宽松很多。当年，汽车企业在流通领域还处于跑马圈地的拼杀时代，像许琼林这样的商家只需要掏50万保证金就拿到了汽车品牌授权。10年后的今天，随着经销模式的成熟，进入汽车流通领域的门槛要比过去高得多，要拿下一个中端品牌，前期就得投入几百万的“公关费用”，这还没计算建店的硬件投资成本。
“资金到位之后，我开始找地皮。在寻找经营场所的过程中，我面对的是实实在在存在于所有行业中的现象：有钱的、有关系的、有品牌的，总是处于更风光的位置，可以获得更有利的资源和更多的优惠条件。”
汽车经销商受到钱、关系和品牌的影响则更大。有钱的投资者可以花费重资，来投资建设占地少则七八亩多则十余亩的4S店;有关系的则可以很快以最低的价位，拿到地理位置合适的店面或地段;而手上握有大品牌汽车经销权的，更是受人追捧，他们跟人谈起租地建店要容易很多。“那些见了我们这些小品牌汽车经销商一说三摇头的地主们，对那些大品牌们就总是让着几分。”
许琼林懵懵懂懂地闯进来后，才发现自己既缺钱，又缺少关系。江淮公司虽是轻型卡车领域的翘楚，但当时它的乘用车品牌在北京还没多少人知道。选择什么位置什么样的店面来销售汽车，他没有任何经验。再加上江淮公司规定，经销商的建店地址必须符合公司在北京均匀布局的要求，因此想要找到适合经营的店面，真有大海捞针的感觉。
“我只能到处去闯、去求，就这样一环一环、一条路一条路去瞄着走，一张一张报纸广告翻着找，一个一个电话打着问，几个月下来店面还没有着落。这时我倒落下了一个毛病，只要看到稍微像点样的路边建筑，就恨不得去找人说说看能不能租来变成汽车专营店。”
2002年上半年许琼林找地皮的时候看中好几处合适的，到了下半年想去订的时候已经全部租完了，短短半年间，让人强烈感觉到了资本涌入市场的速度有多快。
“后来，我相中了位于北京西郊机场西侧的一栋大楼，并且顺利与楼主签下了大楼一层300多平米的面积。年租金50万，自己花了30多万装修。最早的时候建店都是自有资金，那时厂家的汽车金融体系还没有建立起来。大概2004年的时候，厂家才开始在合肥试点，厂家给银行做担保解决经销商的融资问题。”
摸索自己生意的“样子”
在这汽车行业10年的发展里，汽车流通领域有那么一批有战略目光的经销商，他们的思维开始跳出“卖车只是门生意”的原始格局，逐步萌生“汽车经销店也可以塑造成品牌”这样的管理理念，正是思路和格局的不断开拓，支撑着这一门门的生意变成一家家有血有肉的企业。只有具备了“企业”的形态，才能支撑它从单纯的汽车销售功能完善成为具备销售、服务一体化的经营主体。
进入汽车流通领域之后，摸着石头过河，是早年那批民营企业家们的经历。“很多事现在回想起来挺好笑，但当时大家都是汽车行业的愣头青，厂家扶着经销商一路磕磕碰碰地走过来。”
以前厂家准备官方降价之前，要派一个区域专员到每家4S店去盘点他们的实际库存。降价之后按照库存的车辆数给经销商补偿差价。要命的是，当时一个销售经理管华北、东北、西北和西南等四五个大区。如今，管理手段的信息化提升了效率，现在每卖掉一辆车开了票之后就输入到厂家的DMS管理系统里，一目了然。
以前每次验车仿佛大考一般，因为要核对车架号和发动机号，一开始车架号要在车辆底下用铅笔扫出来才能看到，而现在在汽车挡风玻璃的左下角就能轻易看见了。
“第一个月，我卖了20多辆车，后来每个月卖二三十辆的样子。2003年的时候，我拿下了工业部、公安部和武警森林指挥部等几个大客户的订单，第一年误打误撞卖了超过400辆车，超过了当时北京第一家江淮经销商，成了北京第一。”
到了第二年，许琼林开始摸索自己生意的样子。“我做企业的理念是：再小的企业，也要按大企业的标准做。我常对员工们说，可能我们永远也做不到联想那么大、那么成功，但我们一定要有联想那样的理想。那一年，我开始由琢磨‘事怎样办’，转而到琢磨‘人怎样管’。只有管理好人，创业者才能把事办好。如何塑造员工，是创业者以往很少或从未碰到的课题。”
职业经理人的股权激励
伴随着汽车行业黄金10年，发家的经销商不计其数，但同时在限购之后没有抗御风险能力而趴下的也不在少数，尤其是像许琼林这样在北京这种一线城市经营着本就奄奄一息的自主品牌的经销商。他面对着同样严峻的考题，活着还是死去。
北京限购的第一年，许琼林也去西南、西北考察过，想过从北京转移，也想过撤资不干了，但后来想想，还是没有放弃。“我这么想，能活下来就是对员工的贡献，每活一天都是未来。所谓的‘剩’者为王嘛。”
他始终坚信，中国汽车还是有很大发展空间的。“告诉你限购前和限购后我的运营情况你就明白了。限购之前，我有一家老店和一家在温都水城那边的店，后者当时连硬件投入在内大概已经亏损了两三百万。但是限购之后，我的老店在继续，而温都水城的新店开始盈利了，我派以前老店的销售总监去河北开了家新店，同时还接盘了一家东三环别人干不下去的江淮店，也就是从两家店盘活到了四家。其中，我认为自己做了一个非常果断和明智的决定，就是把当时亏损的温都水城的那家店给了我们以前一个执行总经理去做——就是把股权完全转给他了，不用他出一分钱。很多人感觉吃惊，但是当时我动员了很多骨干员工去接盘经营这个摊子，他们都不愿意。从账面上，你会感觉我白白没了几百万，但是这家店现在仍然算我的子公司，是由我们统一向厂家进货然后分销给它的，但是销售了多少，我们会把应得的厂家返利给这家店，它是完全独立核算的。这样做的好处，相当于统一采购，人力成本摊薄了，最重要的是4家店捆绑起来完成的销量蛋糕大了，从厂家处拿到的返利就比你单一一家店卖同样销量的车拿到的多。经济账算过来了，再来看社会资源那笔账，如果我当时把那家店关闭了，对厂家品牌而言是一种损害，自然也会伤害到北京的用户口碑，我这么做不仅给员工提供了创业空间，还保住了厂家的品牌不受损害，同时还盘活了社会资源，从这个角度看可以说是三赢。”
这样一个说起来轻松的决策，实际上，如果一个没有长远目光和广阔胸怀的企业家是不可能做到的。
不仅仅把店起死回生，许琼林现在还在谋划着一个想法——以汽车商会为牵头人，建立一个中小汽修服务商的联盟体，把一些社会闲散的服务店集合在一起。“这样可以统一采购机油等降低成本，而且这些中小服务店有个很大的优势是客户黏性很强，因为他们的社区渗透力比一般的4S店强多了。那么，把这些社会资源集中在一起，这就相当于为自己所用了。”
在中小民营企业家里，能够有这种格局观的并不多。
“曾经有一位汽车企业的高层跟记者说起，日本的汽车企业很团结，一旦出现任何危机，商会会组织他们站在一条战线上抗御。而中国的中小企业零散性、随意性的特点很明显，因此，个体抗风险能力被大大削弱。”