导语：2014年年底，蓝色光标斥资2.1亿美元收购了北美广告巨头Cossette集团(及其位于魁北克的控股公司Vision7 International)，并以此为基地向北美扩张。
近日，在世界上享有声望的加拿大最大的日报《环球邮报》，独家采访了这位赫赫“战绩”的蓝色光标的领头人赵文权。
赵文权先生没找到一个合适的英文单词来表达他的业余爱好，所以干脆用了汉语，“我是个公关人”，又补充道，“但是，我是个宅男”。“宅男”一词常被译作“书呆子”、“极客”，日文里叫“御宅族”——通常指那些社交能力一般、对人际交往缺乏兴趣的人。赵文权自己这样翻译“宅男”，他说“宅男就是指爱蹲在家里”。
一个宅男，听起来并不像是从事品牌管理、或创意设计的人物，更别说领导这样一家公司了。
与他的个人风格不同，赵文权缔造了一家不同凡响的公司。就是这个非典型“宅男”，带领这家名为“蓝色光标传播集团”的公司不断挑战、并实现一个又一个增长目标，一路将其打造为中国最赫赫有名的传播集团。公司有望来日成为中国的WPP集团或电通集团。赵文权计划今后每年斥资约10亿美元用于收购，将总部位于北京的蓝色光标打造成为他所称的”未来新型控股公司“。
凭借赫赫战绩，称赵文权为先驱者可谓是实至名归：没有哪家中国品牌创意企业拥有像蓝色光标一样巨大的国际影响力，成为百事公司、联想集团、大众、宝马等大型跨国企业的服务供应商。而且，放眼伦敦、纽约或北京，也很少有代理公司做着蓝色光标正在做的事情。
赵文权虽然已经45岁，在“老生”常谈的国际营销领域可谓是年轻后生。当今世界瞬息万变，在谷歌细分受众的广告投放可能比“超级杯”黄金时段还要有效，这使得营销行业步履维艰，而赵文权所创办的企业却引领营销行业未来新潮流。蓝色光标传播集团的员工平均年龄仅28岁(与Facebook和谷歌等公司的员工平均年龄相仿)，这帮人敢想敢干。例如，他们从前为客户做广告公关传播，而今却能直接介入销售环节并抽取提成。
现今是数字时代，“宅男”或许正是广告狂人的最佳人选。总部位于伦敦的Huntsworth公司(蓝色光标已入股Huntsworth)前董事长、与赵文权私交甚密的查德灵顿勋爵(Lord Chadlington)曾表示，赵文权“正在刷新全球传播营销服务的面貌。如众人所见，他是抓住了21世界营销命脉的年轻人。”
加拿大是蓝色光标国际化北美扩张的桥头堡。去年下半年，蓝色光标斥资2.1亿加元收购了具有悠久历史的广告巨头Cossette公司(及其位于魁北克的控股公司Vision7 International)，并以此为基地向美国扩张。
在北京总部2000名员工用餐的餐厅旁颇为私密的一间小屋里，赵文权身着黑色时装，下颚留有青色小山羊胡，浓密的刘海修得很整齐，看起来并不像是位行业颠覆者。他父母都是中学教师，而他本人不喜欢抛头露面，更不是什么社交达人。他自称：“我不是很开朗，也不太擅长人际交往。”他所拥有的是远大志向、企业CEO特有的不倦自信以及为达成生意不按常理出牌的黑马精神，甚至丝毫也不掩饰岁月悄然爬上鬓角的星点白发。
服务人员端上各式中餐佳肴，捧上引人垂涎的橙香蜜汁香笋三文鱼和雪豆黑胡椒牛排之时，赵文权聊起准备重新评估在香港上市的计划。他更希望去纽约上市，那儿的舞台更契合他的远大目标。他用流利的英语说道：“我们要在中国境外的国际资本市场上占有一席之地。”流利的英语已经成为中国现代企业家走向全球的标志。
赵文权出生在上海南面150公里远的海滨城市舟山，中国首批开展对外贸易的港口之一，贸易往来对象可追溯到11世纪的日本和16世纪的欧洲。舟山目前仍是全球最大的港口之一，在这里长大的孩子都对外面的世界有着无限的向往。
赵文权怀揣成为外交家的梦想，以优异成绩考入中国最优秀的北京大学，攻读国际政治专业。毕业之后，通过一位创办IT领域公关服务公司的同学，他偶然进入营销行业。他说：“当时我不懂IT，对PR也是一窍不通，不过那时的中国遍地都是机遇。”
他虽处下风，却将之转换为优势。当时大多数国际公司按服务时长收费，而赵文权则按效果收费。他将在媒体上发布的文章数量设定为绩效目标，并按照完成度收费。这其实也是情非得已。那时的蓝色光标并不具备奥美或博雅公关那样的品牌口碑，要在竞争中脱颖而出，就必须祭出新招，而这一招成为他一年后于1996年创办蓝色光标的基石。
蓝色光标懂得中国市场，“并愿意承担风险”，蓝色光标副总裁陈勇称， “而同时期的国外公司则认为，记者是完全独立的，我们不能控制结果”。而在中国，关系很重要，蓝色光标拥有人脉资源，可以帮客户赢得更多的媒体报道。“事实上，在那个时期，这并不是太难”，陈勇补充道。
1996年，中国已连续四年实现GDP增速2位数，外资以年均20%的增幅大举涌入。时年26岁的赵文权也卷入了人人俯身捡黄金的时代大潮，并决心达成公司首年利润达到100万元、第二年收入营业达到1000万元、第三年净收入达到1000万元的目标。
对当时几乎无业务经验且手下员工不足十人的赵文权来说，这些目标可谓是极具挑战。回顾当年，赵文权说“我当时很年轻”，并引用一句中国的谚语“无知者无畏”，“我当时只有抱负，向前就对了，没有什么可失去的。”
今年早些时候，亚马逊在中国电商阿里巴巴旗下的天猫上开了在线商店，这可谓出人意表，就好比沃尔玛在中国百货商场里开了个店一样。亚马逊，可谓是世界上最强大的零售商，却并不亲自负责亚马逊天猫店铺的前端运营。赵文权说：“这个店目前是我们在打理。”他把这一全新理念简言之为：卖产品。
赵文权力图彻底改造传播行业，就先从盈利模式下手。蓝色光标通过新近收购的子公司来承接亚马逊天猫店铺的电商代运营业务，并不仅仅是收取营销费用，还会根据销量总收入抽取5%到10%的提成。赵文权借此直接介入营运，卖得越多赚得越多。
这是互联网时代的创新，是蓝色光标凭借品牌营销优势打造全新在线运营模式的例证。在物理世界(实体世界)，地产带动销售，而在天猫，营销驱动销量。去年，仅在中国版黑色星期一的11月11日当天，蓝色光标帮助客户达成的销售总额近9500万加元。赵文权预计今年电商销量将占公司总收入的5%，未来5年内可能达到“20%”，而这种商业模式在不仅在中国，在境外也大有可为。
谈及中国的创新问题时说，赵文权表示，中国虽然已经是全球第二大经济体，外国消费者却对很多中国品牌却鲜有耳闻。赵文权希冀把蓝色光标做成“中国品牌走出去”的伙伴，让海外对中国品牌的传统认知成为过去。目前，国内的3500名集团员工约10%拥有海外留学背景，但外国人“不到10个”。赵文权表示，我们不能仅靠国内这些力量，还需要海外合作伙伴的支持。
他承认培养创造力绝非易事。中国的社会环境一定程度上造成年轻人难以施展在电影、广告以及艺术方面的创造力。不过情况也在很快的发生改变。仅去年就有46万中国学生出国读大学。赵文权说：“这一代成长起来就会是非常国际化的一代。”他表示，20年后，等他的孩子(他有三个孩子，最大的26岁)跟他现在一样大时，“中国就会有翻天覆地的变化。”
两年前，蓝色光标将北京总部搬到一家翻新的松下工厂之中。毫无疑问，这也是他不断促成中国从制造大国转变为创意大国的标志之一。
或许中国面临的焦点问题是如何培养出像赵文权这样的精英人士，而赵文权面临的主要问题是，如何高瞻远瞩并更进一步。他目前的主要任务之一是找到志同道合的人，与他们一起打造国际化的传播帝国(蓝色光标当前的收入还不到WPP的10%)。这也是赵文权收购Cossette的部分原因，“我很喜欢他们的团队”。
而赵文权的主要障碍是让世界相信中国公司有这样的实力。助力蓝色光标并购业务的咨询机构R3 Worldwide合伙人Greg Paull表示：“老实说，中国公司的吸引力不算高。有时很难说服美国或欧洲公司把企业交给中国人来管理。”
不只如此，蓝色光标在中国也并非毫无阻碍。在国内当前形势之下，舆论空间受限，这对蓝色光标这种公关领域的公司可不是好事情。不过，赵文权依然是满怀信心。2012年，他曾立下”十年十倍“的目标。而仅仅三年内，蓝色光标的收入已增加5倍。他预计今年收入将达20亿加元，而更大的目标也正在酝酿之中。
与其他国内富豪不同，赵文权先生只有一本中国护照。他表示：“我对中国经济以及中国的政治制度充满信心。在我看来，情况会越来越好，虽然会有坎坷反复，但人生就是一场经历，所以无所畏惧。”
简历
年龄：45
出生地：中国舟山
教育背景：北京大学国际政治专业
关于首家客户：
苹果电脑。1995年，苹果在Windows系统PC制造商的围攻之下惨淡经营，乔布斯被赶出董事会，同年苹果因财务失控而停止分红。苹果公司面向中国学校及设计师销售Macintoshes电脑，虽然有心扩大销量却为由于资金问题而不能重资投入广告。赵文权说：“所以苹果决定在投入上偏重PR，更重要的是他们相信了一个拍着胸脯保证能把事情做好的20岁出头的青年后生。”
关于50岁退休：
“我计划5年后就退休。这是我给自己的承诺。”人生还很长，他想尝试下不同的东西。但他也不确定已经年过半百的老头子是否还能在数字营销的新世界里翻起点波浪。“如果50岁已后还赖在这个位子上不走，这对企业来说可能不是好事情。世界在变化，行业也在变化。”他离开后，他对继任者的要求之一就是年龄，“我希望下个CEO大概35岁左右。”
关于拒绝外资收购：
2007年，他拒绝了一家大型欧美公司收购蓝色光标的交易。“我们选好企业，都准备要签订合同了。”他又退却了，觉得欠自己一个趁着竞争迎难而上把企业做大做强的机会。“就算做不成，只要公司发展好，两年后也能卖个好价钱，但我们就是想要再试一把。”
关于中国足球前景，可能是他个人最乐观的观点：
“我有信心，中国足球会迅速提高。”
关于如何看待Cossette：
“我们希望能够帮助Cossette打入美国市场。我们很清楚的告诉管理层，不要只盯着加拿大市场。”
关于整合策略：
“在我们行业，其实没必要整合。如果我们服务可口可乐，却收购了百事可乐的服务供应商，这就没法整合。尤其在服务大品牌上，他们运营上可以更加独立。