如果你看过美剧《Mad Men》(《广告狂人》)，那么你就不会对庄任(John Wren)有丝毫的陌生。“我这个人晚上一般只需要睡5个小时，所以经常是别人睡觉的时候我工作。”他就是这样领导着宏盟集团 (Omnicom Group)――全球领先的营销与企业传播公司。
自1997年庄任出任宏盟集团总裁兼CEO后，公司长期在《财富》杂志“500强”榜单中名列前茅，旗下的BBDO、DDB、福莱国际(Fleishman-Hillard)、Interbrand、凯旋公关(Ketchum)、浩腾媒体(OMD)等公司和100多个国家、地区超过5，000家客户合作。被视为让“巨头”为公众所知的“隐形巨头”。
庄任见证过1996年那次广告业“世纪大并购”――宏盟集团便是结果――但他更注重公司的内生性增长。在他看来，一家服务型公司要以人为本，产品优先，利润至上，而始终重视人才、重视产品质量，才会获得优异的盈利。
这是对一些上市公司本末倒置的提醒。“我领导这家公司很久了，始终保持了一个战略--不给预测。”他说，因为“如果公司给出了预计的业务增长目标，行为就会受到指标的驱动。通过兼并或者是利用别人的钱把账面数字搞上去，这是很简单的，但真正难的事情是让众多员工能够向着同一个目标努力。”他希望的是，拥有一家具有共同价值观和健康文化的公司。
谈及此，他打了一个比喻，“如果公司中战略和文化这两个因素打起来了，那文化吃掉战略是小菜一盘。”为何如此，他在本次专访中自有回答。
而这种文化的形成，是一个团队磨合的过程，也是团队能够走得更远的关键。他希望与伙伴长期合作建立起一种信任，而不是被他们阳奉阴违。所以，“其实跟我是很容易共事的，如果真的是分歧特别严重的话，在一个闭门会议里，他们会直接说你这样做是错的，那么我不一定会同意，但是我一定会听取他的意见。”
听取并不等于改变。这位天生的领导者，精力特别充沛，这个假设中的闭门会议的后续是，“我要是说服不了你，我可以连续的劝说你一天一夜，甚至是两天一夜。”他笑着说。
好了，让这位“狂人”与我们一起分享领导宏盟壮大的秘诀及对行业趋势的前瞻吧。
人，产品，利润
《21世纪》：公司一季报显示，在利润方面同比增长1.3%，营业收入增长5%，除美国之外的国际市场增长了5.9%，这并不是一份漂亮的成绩单。你觉得背后的原因是什么?
庄任：事实上这个情况是很不错的。我们这个公司总的数字下面分几个具体的部分，其中一部分叫有机增长，也就是在没有兼并的情况下，公司本身取得的增长。除此以外还有净兼并所获得的增长，净资产处置所获得的增长，还要考虑汇率变化因素，再有就是净收入。从可供比较的数据看，公司的自身增长是超过了同期竞争对手的，我们公司变得更有效率了。2012年无论世界经济怎么样，我们的利润率都会上升的。
《21世纪》：今年全球的宏观经济形势并不是很好，你觉得2012年公司业绩会像2009年那样下滑么?还是说会比较稳定的增长?
庄任：我领导这家公司很久了，始终保持了一个战略――不给预测，这对我们公司来说一直很成功。我们从来不对金融市场做出预测，也不对我们的业绩做出预测，虽然我们会给出一些主要的指标或者参数。
我个人认为，如果公司给出了预计的业务增长目标，它的行为就会受到指标的驱动。但是我们是一家服务型公司，我们所有的注意力都要放在客户、人员和产品上。业绩主要是来源于公司的文化。我们这个公司自创建开始，一直就是以人为本，产品优先，利润至上，这些是我们所提供服务的重要组成，最看重的也是这三点。而财务状况是我们运行的反映。
在我看来，一个公司的质量，要取决于它的员工，取决于它服务什么样的客户，取决于它是不是能给股东带来回报。如果仅仅是通过兼并或者是利用别人的钱把账面数字搞上去，这是很简单的，但真正难的事情是让众多员工能够向着同一个目标努力。
如何成功并购
《21世纪》：你刚才提到不想单纯利用兼并或很快的手段将公司的规模做得很大。你们是在1996年一次大合并成为这家领先公司，之后在业内没有进行特别大的兼并，为什么?
庄任：这是因为我们一直注重一个理念，就是重视人才，重视产品质量，我们的盈利是这两个因素的结果。在这个理念指导下，我们兼并的时候相当谨慎，只兼并和我们有共同价值观的那些公司。
《21世纪》：虽然没有大型并购，但我观察到你们还是进行了近2000起小并购。选择并购标的，除了刚才说的共同价值观之外，还有什么标准么?
庄任：一个最主要的标准就是我们想要兼并的公司一定是真正符合我们这个大家庭的公司文化的。是不是符合，可以从这些方面看出来，他们的员工是什么样的员工，哪些客户聘用了这家公司，这些都很关键。收购时我们提供出一个公平价格，因为我们希望也给自己的持股人一个公平回报。
《21世纪》：你是如何达到在文化上重新整合，以及在相关的公司之间形成一个协同效应?以及如何推动你所并购的公司的领导者发挥创造力?
庄任：一个人如果在这个行业呆了那么久的话，对于外部的公司都会有相当的了解，这是一个长处。再有，你可以看看他的客户，因为一般来讲，比如蓝筹股公司，他只会请最好的服务公司来为他服务，所以不光是要看兼并公司的利润或者规模，更重要的是看什么样的客户聘用了这家公司，看别人是怎么评价的。再有，谈兼并可能时间很短就谈成了，也可能要谈很多年，在这个过程中就有机会相互了解。
因此对于你这个问题并没有一个统一的答案，可能要行使自己的判断能力，当然，也是考验我们领导团队的判断力。
《21世纪》：从概率上来讲，上千起并购必然会有一部分失败的。你有没有印象比较深刻的一次失败案例，以及对此的反思?
庄任：你刚才说过一句话，说得很对，就是说我们绝大多数的兼并都不属于大规模的兼并。我想每一次失败的兼并都让我学到了一些东西，甚至我从失败中学到的要多于我从成功中学到的东西。因此可以说有一个累计效应，在学了这么多东西之后，累计下来，我们就会知道明天如何能够做得更好。
我对于我们的业务从不满足，并不是说我不高兴，而是说我不满足，我一直在想，如何能够不断的提高我们的员工质量，改善我们的产品，从而提升我们的利润。
数字化新世界
《21世纪》：我们知道，有机增长是你们不同于同类集团的独特标志。在2011年财报中，你提到会加大在社会化营销、移动营销以及数据分析领域的投入，但不是并购。是不是说这几个领域是保持有机增长的主要领域?
庄任：你说得对，事实上我一直认为任何事情如果不数字化就会灭亡。
我们第一起数字化兼并是在1996年。虽然数字化的技术早就有了，但是还是花了很长的时间才使得全球市场上的媒体公司把钱投资在发展数字环境这件事情上来。而我从一开始就认为自己有义务来培训我们公司的每一个人，使他们具备数字能力。过去的这几天，我在中国做了两次报告，在这个过程中我非常的吃惊，因为看到有大量的年轻数码人才，这些人我们不仅要培训，而且要更多的雇佣。
一方面外部世界给我们很多的压力让我们学习，另一方面，从我们自身员工那里，我们也受到了很多的教育。我现在都24小时保证通讯畅通，我也在学输入法，不过还不流畅(笑)。
我们也从客户那里学到了很多。现在世界上的数据太多了，关键是不知道该把这些数据怎么办，因此我们在内部投了大量的资金来挖掘数据。不是说如何建造一个技术平台，而是说如何把这些数据变成对于我们客户有用的分析结果。
我们在这个领域的事业才刚刚起步，比如说iPhone，如果每个人都学会在这样的智能手机上通过内容来做广告的话，那么之后所发生的变革将是非常快的，会远远超过过去60年所发生的任何变革。智能手机将会改变人们的生活。我说一件事，在我长大的时候，如果你看电视要换台，必须走到跟前去换，因为没有遥控器。等到遥控器出来之后，就完全改变了家里的力量对比，我想智能手机会产生的变革就会是像那样的。
还有另外一个现象也非常的有意思，看看传统的广告业里的经典案例都是来自于西方，然后传到了世界。可是谈到手机，美国却成了第三世界国家。在新的这种行业，这种学习可以是在任何地方都可以学到东西。昨天我们去参观了一家重要的中国公司，他们现在对手机所提供的技术服务，简直是让人完全想不到。
《21世纪》：你在判断优良产品的时候，除了客户给予的评价外，标准是什么?
庄任：客户的评价永远是第一位的。谈到我们的评价体系，这个体系包括很多的标准，其中有两个是最重要的，一个是产品应该具有创新性;第二，应该有有效性，也就是我们的客户无论是投资于广告、市场，还是沟通，他们的投资都应该获得有效的回报。
文化吃掉战略
《21世纪》：你定义的领导力的关键是什么?
庄任：我是全世界最好的人，开个玩笑。我这个人还是非常值得信任的，我一直得到了一个团队的支持，而我们这个团队中各个都是人才。而且我这个人比较好学，即使是做同样的事情，我也希望能够学到新的东西，所以我想这两点可以说在我的职业生涯中，给我最多益处的素质。
《21世纪》：任何一个团队必然会发生一些争执，甚至有时候对一些方向性的问题发生一些不同的意见。你如何能说服你的伙伴们按照共同的价值观往一个目标去行动?
庄任：我们一般总是要互相商量，从来不间断，一般来说，这个商量的过程就已经能够解决问题了。但如果说有一个部门的负责人，我不能够劝说他让他了解到我是对的、他是错的，那么既然他是部门负责人，第一次你负责，我让你按你的方式来做;第二次我们又发生了意见分歧，我还是让你按你的方式来做。这样就再不会发生第三次的意见不同了。
我和下面这些公司的CEO每三、四个星期就会见一次面，一起讨论我们共同认为重要的问题。我不会改变这些公司的公司文化，我要做的是加强共同的价值观，因为我们是长期合作的关系。
所以说，如果公司中战略和文化这两个因素打起来了，那文化吃掉战略是小菜一盘。公司文化中最关键的三个核心是人、产品和利润，这三点组成了我们的文化。而战略是什么呢?比如说我下属一家公司想做大并保持持续。但你如果没有一个文化做支撑的话，你这个“大”是不会长久的。这个做法从1986年开始，但并不是始自于我，只是我坚持了这样的做法。