你拿着钱，想投资人家，但人家不信任你，怎么办?海外舆论和政府用“有色眼镜”看你，怎么办?你在国内有良好的政府和媒体环境，甚至超国民待遇，但在境外不灵，怎么办?中海油收购优尼科事件，第一次活生生地展示了企业走出去的“政府要素”及“舆论要素”，这正是企业国际化中的公共关系课题。亚洲最大的公关公司蓝色光标收购了一家全球传播集团，以及一家全球最大的社会化媒体传播机构，堪称本土公关行业国际化的领军人。蓝色光标总裁毛宇辉建议中国企业，最好的策略是直面偏见，赢取信任。
以下为访谈实录：
【走出去智库】：在中国企业国际化的过程中，公共关系近几年才进入大家的视野。那么，站在中国企业国际化的角度，公共关系的核心价值在哪里?
毛宇辉：公共关系在国外有着超过100年的历史，开始于20世纪初的美国，其爆发点是能源行业。
在那个年代，象卡内基、洛克菲勒等大公司迅速崛起，控制着钢铁、石油等行业，并残酷地打击对手，让公众感到恐惧。于是，一批记者发起了著名的“掏粪运动“，从洛克菲勒下属美孚石油开始，猛烈挖掘大公司贪污腐败、背信弃义、破坏对手设备等黑幕，呼吁政府进行管制。
同时，另外一些资深记者则离开媒体，开办新闻服务机构，帮助大企业与媒体及公众沟通，从而塑造良好的形象，为企业营造健康的外在环境。这就是现代公共关系的起源。
我们发现，中国企业在海外发展的时候，面临的环境问题很类似。
西方经济长期不景气，导致国家领导力和企业竞争力的下降，民众为未来发展的信心十分匮乏。看到中国经济的高速发展，以及汹涌而来的对外投资，他们的心态很复杂，有羡慕，也有恐惧。他们需要一种自己心里觉得满意的解释，环境问题、中国政府支持问题、不规范商业行为等自然成为模式化的选择。
我们的企业在海外不太重视沟通，甚至是怕沟通，使得公司的透明度很差，就自然形成了一个“挖掘空间”和“遐想空间”，这些空间被利用之后，“认知”就成为了“事实”。
和广告“让人知道”的功能不同，公共关系最本质的特点是“让人信任”，它最经典的定义就是解决企业与政府、社区、媒体、员工等利益相关群体的关系问题，而关系问题的核心是个信任问题。
信任是不能用财务谈判和合同条款解决的，当对方怀疑你背后可能有政府动机、怀疑你以后可能掠夺式开发、怀疑你可能粗暴对待员工时，这些安全性的顾虑会严重制约与你的合作。
【走出去智库】：我们发现，海外一些媒体和政府经常以“有色眼镜”来看中国企业，在这种情况下，如何赢得信任?
毛宇辉：“有色眼镜”是正常的，我们自己看别人经常也戴“有色眼镜”，我们需要面对这个现实，用积极的、专业的沟通来解决。
公关领域中我们有一个词叫“模式”或“模板”(Stereotype),政府或公众以一个模板看外界，媒体写文章的时候也有一套模板，当我们了解了这套模板的规律后，你就可以知道从哪里下手了。
举个例子，一些海外媒体给中国企业在非洲的发展贴了一个标签叫“新殖民主义”，尤其在我们的能源行业。在这种情形下，你谈投资额、经济拉动、就业贡献等这些大课题是意义不大的，是无法改变那个“模板”的，因为“新殖民主义”指向的是低廉的工资和对环境的破坏。
这时，你需要从人的角度、从你员工或社区居民的角度看，让他们用自己的鲜活的、感人的故事来讲述，一张张洋溢着幸福笑脸的图片可能是最有说服力和传播力的。
用当地的人，以当地的视角，讲当地的故事，这是赢得信任的核心途径。在国内我们谈国际化，在海外我们得谈本地化。
【走出去智库】：既然要本地化，是否意味着，在每个地方，找当地的公关公司合作最有效呢?
毛宇辉：既是也不是。
“是”的方面，我们确实需要找当地的伙伴和资源。就如同外国企业到中国时，需要本土化一样，否则，瞎撞半天可能也找不到正确的路。
“不是”的方面，中国企业和外国公关公司合作时，经常发生“错位现象”。海外公司往往不了解中国客户的需求，中国企业往往不了解外国公关行业的工作模式，两方面接不上，沟通成本极高，经常高到难以承受的程度。
举例来说，在媒体沟通方面，我们的国内企业——认为只要关系好，媒体是可控的，第一个问公关公司的问题往往是，某某媒体你能不能搞定?或者，这事可以出多少篇报道?你能保证都是正面吗?欧美的公关公司往往无法回答这些问题。
他们的假定是，媒体是独立的、不可控制的，结果是无法承诺的，你只能委托它帮你管理过程。
近几年来，我们帮政府和企业在海外做了一些项目，在国内和中国企业或政府客户接口，在国外整合当地的人力和资源实施，蓝色光标核心做桥梁和整合的工作。
应该说，蓝色光标是既理解国内客户需要、又基本了解国外公关模式的，但是，坦率地说，我们做得非常辛苦，中间的“鸿沟”太大了，我们自己往往还要承担很大的风险才能达成。很难想象，直接接口是怎样的一个结果。
【走出去智库】：您对企业在国际市场上的公共关系有什么总体的观察和建议?
毛宇辉：我们认为，专业能力和资源都可以找专业的公司帮助，自身最重要的是意识问题。
很多外资公司有专门分管公共关系的副总裁，下属专业的部门和外协伙伴，有着长期的战略指引和预算支撑。
相对而言，我们很多企业即使在国内也没有专门的公共关系部门，甚至把“公共关系”简单理解为“私人关系”或“攻关”，归口到“综合处”或“办公室”来管理。所以，这些企业在碰到政府监管、社区或媒体关系、危机事件等棘手的课题时，往往才开始考虑公共关系，但由于平常缺乏这样的意识和经验，工作的效果大打折扣。
我们之前参与过国资委组织的一个关于公共关系的研究课题，大家都提到要进行关于公共关系的“顶层设计”，我觉得这是巨大的进步，只有当这些企业在国内的公共关系实践到达一定程度了，才能真正在海外进行系统的公共关系设计，现阶段恐怕还是以项目为主，比如，投资并购项目时，或者危机事件时，零敲碎打地进行。
还有一个意识方面的问题是，很多企业在国内是有着良好的政府和媒体环境的，甚至是获得所谓的超国民待遇。
在海外，刚好反过来了，我们面对的是一个不熟悉的、对我们有怀疑和偏见的环境，我们处于弱势。所以，就如同外资企业到中国一样，我们出去的时候，也要尊重当地的环境和文化，尊重当地公共关系的实践模式和工作方法，通过积极的沟通和努力，为自己营造一个良性的生存和发展环境。