当市场认为它最有可能成为中国的WPP集团时，它却坦言其实未来自己更想做IBM。这家公司就是A股公关第一股蓝色光标。
从最初被市场称为“故事大王”到现在的“并购大王”—蓝色光标上市至今累计并购超过20家公司，将外延式增长演绎到极致，但这种创新成长模式，也招来一些质疑。
作为中国最大公关公司的掌门人，董事长赵文权曾在公开场合表示，自己的梦想只是做一个“宅男”。那么，这个有着“宅男梦”的男人，是如何玩转在外界看来最需要应酬的公关公司，并率领公司在不断并购中壮大?带着这些疑惑，《每日经济新闻》记者来到了北京，走进了蓝色光标总部，与蓝色光标创始人面对面交谈。
值得注意的是，“2014中国上市公司口碑榜”最终名单新鲜出炉，经过层层筛选，蓝色光标从2000多家上市公司中脱颖而出，获得“最佳管理团队上市公司”。
5个创始人缔造蓝色光标
蓝色光标总部位于北京市朝阳区恒通国际创新园，园区内外云集了百度、鹏博士等诸多高科技企业。
蓝色光标独占一幢扁平式暗红色的两层办公楼，建筑外墙上刻着蓝色的大字 “BlueFocus”。进入公司，那些被蓝色光标收购的公司logo像战利品一样密密麻麻地挂满了右侧的墙面。一楼右侧是公司食堂，中心还有喷泉，墙上挂着一面很大的显示屏，显示屏上的数据不停地在变换。
乘坐观光电梯来到二楼，只见一大片空旷的区域摆放着几张乒乓球台。顺着左走，每一个独立大房间都是一家蓝标的子公司。这时，前面一个穿着淡色衬衫、黄色休闲裤的人，步履匆匆地低头向前走着，手里和胳膊下还夹带着几个透明塑料文件袋，周围的员工都在专心忙于自己的工作，没有人停下来跟他打招呼。站在记者身旁的蓝色光标员工说，“喏，那位就是我们的董事长赵文权。”
对于赵文权，全球知名公关公司Huntsworth董事长彼得·查德林顿曾这样评价道，“赵文权像极了30年前的我，他想要征服整个世界。”
时间倒回到1991年，彼时赵文权刚从北大政治系毕业，理想是当一名外交官，但后来却阴差阳错地被分配到王府井商场卖布鞋。他每天清晨6点起床，上班途中辗转几次公交，工作时间还需要一直保持微笑服务。
谈到当初这段经历，赵文权坦言，要在日复一日的工作中始终保持微笑真不容易，这也让他第一次体会到什么叫真正意义上的服务。后来，在同窗兼室友孙陶然的劝说下，赵文权决定下海创业。
然而，创业并不顺利，不久后，两人各自出资2万元的第一笔生意以血本无归告终。回想起这次失利，赵文权感叹道，正是一开始创业的挫败让他能够沉下心来，在今后十余年的工作中，一直专注于公关行业的精耕细作。
随着互联网技术的快速发展，本土IT公司逐渐崛起，同时越来越多的跨国企业开始进入中国市场，这些企业都需要通过公关活动做推广营销。赵文权注意到，相对于海外公关公司，这些跨国公司以及本土巨头更希望雇佣本土公关公司，以避免水土不服的情况。
于是赵文权找到孙陶然，商讨成立自己的公关公司，两人一拍即合，同时又觉得两个人毕竟势单力薄，因此，他们拉来了三个朋友—时任联想总裁办公室主任的许志平、时任连邦软件总裁的吴铁以及时任长城电脑市场部总经理的陈良华入伙。每个人出资5万元、各占20%股权的蓝色光标于1996年在北京正式成立。
做“宅男”并不容易
成立之初，几个人一致推举财务出身的吴铁出任首任董事长，赵文权任首任总经理。当时，其余4人都有自己的主业工作，所以公司基本上只有赵文权一人负责，其他四人做了甩手掌柜。许志平曾表示，当时5个人之间是一种“背对背”的信任。
彼时蓝色光标还开创了一种独特的公司治理模式，并一直沿用至今。在创立公司之初，董事长仅履行一个会议召集人的角色，公司的董事会实行一票否决制，多数服从少数。赵文权坦言，这种方法在快速变化的市场中可能会让公司错失良机，但优势就是会避免任何一个人头脑发热，导致当时还很羸弱的蓝色光标陷入危机。
5个创始人兴趣爱好各不相同。联想高管出身的许志平平日喜欢为岳父设计小型游戏软件，也喜欢拼图。即使在今天，许志平的办公室仍然摆有几幅拼图，这些都是3000~5000块规模的大型拼图，内容包罗万象，有山有水也有人物，工作之余许志平总要摆弄一会这些小物件，放松一下自己。此外，许志平还是一名标准的“居家好男人”，不抽烟很少饮酒，每天一到下班时间，立马准时回家，几乎不出去应酬。
孙陶然是5人中最活泼的，喜欢户外探险，热衷于登山、骑行等;吴铁则偏爱健身;赵文权和陈良华业余时间更愿意宅在家里读书;赵文权平时不喜欢运动，应酬也不多，闲暇时间，他更乐意找几位老友玩玩麻将。
几位创始人这样形容自己的性格，孙陶然性格比较刚烈，经常会提出一些意见;许志平的理想一直是当一名老师，性格也比较谨慎，一般情况下不冒险;吴铁则更稳健，也经常被其他几个人称作保守;陈良华对某些事情比较坚持，自己形容自己比较“轴”;赵文权认为，自己是一个蛮擅长妥协的一个人，虽然有些原则性问题会坚持，但“有些时候该往后退的时候，你要退”。
据蓝色光标一位内部员工回忆，在集团内部的一次宣讲会中，有员工问赵文权的梦想是什么，他笑着回答道，“我本人的梦想很简单，希望每天可以在家穿着轻松的便装，躺在沙发上看看书，做"宅男"就可以了。”就在台下哄堂大笑的时候，赵文权突然话锋一转：“看似简单，但这对我来说确确实实只是梦想，责任感逼迫着我不能这么做。”
最大秘诀是懂得分享
从成立至今，蓝色光标创造了公关行业的一个奇迹，成立第一年公司利润仅100万元，第二年营业额就达到了1000万元，第三年资产规模达到了1000万元。1999年，5位合伙人实现了蓝色光标成立之初制定的三年计划。
2010年初蓝色光标成功登陆创业板，上市至今的四年时间里，蓝色光标的收入和利润增长了10倍，市值增长了7倍。赵文权本人也刚在《PRWEEK》行业周刊年度评选中入选2014全球公共关系行业最有影响力的50人之一，也是唯一的华人代表。
一位蓝色光标内部员工告诉《每日经济新闻》记者，蓝色光标的企业文化包括四点—员工第一;持续为客户创造价值;专业立身、卓越执行;正直、激情和进取。蓝色光标内部工作氛围很开放，并不排斥办公室恋情。
一位女员工也表示，蓝标内部气氛很开放，不论是从每天免费的早餐，到每周请来按摩师给员工做保健;从专业的健身房、游泳池，到每周租场地进行足球比赛，，蓝标给她的感觉就像是美国科技企业Google。
然而，这种员工第一的企业文化也曾遭遇股东们的反对。随着公司的发展，赵文权曾提出改变分红计划，将原有的分红计划改成股东只拿三成，而员工拿七成。方案一经提出，就遭到了其他创始人的反对。而赵文权却站出来与其他创始人据理力争：“公关本身就是一个高度依赖智力资本的行业，最大的竞争力就是吸引住有才华的人，要实现公关行业百年老店的梦想，依靠的是团队力量。”靠着自己的坚持，赵文权提出的方案获得通过。
创始人之一的吴铁曾评价赵文权是一个百折不挠的人，“只要方向看准了，无论发生多大的波折，他都能坚持下去。”蓝色光标内部“每周一讲”邮件赵文权坚持写了十余年，从公司大事通报、工作感言、到节日祝福以及对员工意见的回复等，普通员工每周一都能在邮箱里看到。赵文权表示，由于没有办法跟每一位同事做面对面的交流，就选择通过这个平台尽可能地与大家分享自己的想法。
闲谈中，一位员工告诉记者，“赵总说过，蓝色光标董事长不是爷，而是要当孙子，当了孙子大家才能高高兴兴地在一起干活。”
上述员工同时还告诉记者，能将外延式发展演绎到极致，蓝色光标并购的公司都能达到预期业绩甚至超预期，懂得分享是最大的秘诀，并且屡试不爽，对合作伙伴如此，对并购对象如此，对员工也是如此。
2020年收入目标200亿
回溯蓝色光标的发展历程，大致可以划为三个阶段：第一个阶段是从公司成立到2010年上市，这期间是一家纯粹的公关服务企业，由于当时处于前互联网时代，公关更多的是通过平面媒体、电视等传统渠道做推广。
2000年前，蓝色光标的客户几乎全部来自IT界;2000年以后，互联网泡沫破灭，公司开始朝着汽车、消费品等领域布局，在经过很长一段时间摸索，IT、汽车及消费品三大领域的客户成为公司的主攻方向，其中国际客户大约贡献了一半以上的收入，国企和纯粹的本土私营企业比较少。随着市场竞争日趋激烈，公关服务被更多企业认识及需要，蓝色光标的业务也随着整个公关行业的发展，保持着平均每年超过30%的速度增长。
第二个阶段是在2010年上市后。上市之前，公司曾有过很多思考，比如在2005~2007年的两年时间里，5个创始人曾想卖掉公司。当时，在和全球顶尖传播集团深入接触的过程中，蓝色光标发现了一个很有意思的现象，就是这个行业中的巨头很多是通过并购实现发展壮大，比如世界500强中的大型传播集团WPP就是主要依靠并购成长起来的，并在过去30年左右时间里取得了超常规的增长，打破了所谓的行业天花板。
蓝色光标创始人对 《每日经济新闻》记者表示，“通过并购来发展，为什么我们不可以呢?如果资本市场给我们一个杠杆，也许我们也能复制他们的经验。”
在对海外公司长期考察后，蓝色光标坚定了做大自己的想法。从2007年下半年，蓝色光标开始认真准备IPO，一直到创业板上市，蓝色光标成为国内第一家登陆资本市场的传播类公司。
上市后，公司开始按照既定战略实施并购。当时A股市场上很少有公司将并购作为自己的核心成长模式，蓝色光标开创了先河。但面对这种新模式，市场也有很多疑虑，认为是蓝色光标在“讲故事”。时至今日，A股的并购活动已非常活跃，蓝色光标的发展模式也已获得了大家的认同。
上市以来，蓝色光标并购参股了逾20家公司，也逐渐从一家单纯的公关公司壮大成为一个现代化的传播集团，并走出了国门，目前在英国、美国和亚洲都有布局。不过，赵文权也表示比较遗憾，因为中国本土营销传播集团在世界范围内的影响力还十分有限，“蓝标现在在产业链布局上也只是有一个雏形，做了个七八成。”
尽管仍有遗憾，但这无法否定结出的累累硕果。在第二个发展阶段，蓝标获得快速成长，4年间，公司收入和利润增长十倍，市值增长了7倍。
对投资者而言，听到蓝色光标后脑海中浮现出的第一个词就是并购，但蓝色光标却一直表示 “收购不整合”。对于并购吸纳了20家公司的蓝色光标，“收购不整合”的管理理念，如何处理好子公司之间的业务关系?
此前，WPP集团创始人苏铭天在谈到旗下子公司业务出现重合时曾向《每日经济新闻》记者表示，“狭路相逢勇者胜。就像联合利华或宝洁，它们旗下的一些品牌有时也在同一领域展开竞争。我们有冲突，所以我们不得不将客户纳入不同的公司。WPP拥有各式各样的品牌，这意味着占有更多市场份额。不过，公司越大，运营越不易。”
蓝色光标也有同样的烦恼。赵文权在“每周一讲”中表示，公司准备从今年开始开展持续至少若干年的“我们一家人(WeAreFamily)”计划，“蓝色光标在高速成长，同事已经近4000人，我们应该是互相尊重和关照的一家人。"WeAreFamily"计划，是希望通过人和人之间的联结来形成跨团队、跨公司的更多融合协作，这也是移动互联网时代需要塑造的生态型组织网络，帮助我们更好地实现"数字化"的战略。”
公司的第三个阶段，就是最近一年来到未来10年，公司整体业务将向数字化和国际化转型。赵文权表示，“10年十倍，在2020年左右做到200亿元的收入规模，我们现在对未来发展的思路以及具体要怎么做已经很清晰了。”
蓝色光标：互联网是机遇 以电商为新起点
对蓝色光标而言，现在可能是最好的时代—上市至今，公司收入和利润增长了10倍，11月4日蓝色光标正式启动H股IPO，成为第一只启动H股上市的A股创业板公司。
对蓝色光标来讲，现在也可能是最难的时代—一家主要服务于大型及跨国企业的公关公司，如何持续拓展新的客户以及发展新的盈利模式，是蓝色光标亟待解决的一大难题;此外，蓝色光标的“习惯性并购”已被市场寄予厚望，下一次出手不仅要思索整合的问题，还要考虑是否符合市场的胃口，因为预期越高，超预期的难度也就越大。
关于未来5年全球传播业的蓝图，WPP集团创始人苏铭天在接受《每日经济新闻》记者采访时曾这样描述，“未来行业的目标市场将更加集中于亚洲、拉美、非洲、中东以及东欧等区域，届时将有更多关于数字、搜索、视频、展示、社交、移动等元素。”
那么，一直以WPP集团为学习和研究对象的蓝色光标对未来的传播业又是怎么看的呢?是想做中国的WPP，还是另有打算?带着这些疑问，《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)与蓝色光标创始人(以下简称蓝标)展开了深入交流。
方向：服务产品化、可复制化
NBD：蓝色光标目前的思考和未来的布局方向是什么?
蓝标：纵观历史，当年WPP集团能够取得飞速发展其实跟时点有很大关系：从上世纪60年代彩色电视出现，大家开始了解实时新闻，催生了新的表达形式，不论是做传播，还是做宣传，所有东西都是基于技术革命;与此同时，70年代垃圾债出现，杠杆收购开始普及—技术和并购模式的创新相互碰撞，所以才催生了80年代初的并购潮，传播业也不例外。我们也处在一个差不多的时代：移动互联网革命如火如荼，它赋予了我们更多的操作空间;A股创业板开闸，资本市场给了我们跨越式发展的机遇。应该说，目前我们所处的时点跟WPP集团当时比较像。
我们现在对公司未来发展方向的大概想法是完整、清晰的，核心就是，技术要成为另外一个增长引擎。过去我们高度依赖人，这是不可复制的、因为每个项目、每个客户都不一样，旧模式下天花板很严实，业务规模有限，决定了企业不可能太大。但在数字时代，技术改变了收入模式，改变了收入结构，过去的天花板就可能被打破。
首先，我们要将服务产品化、半产品化，或者可复制化。有很多服务可以建立在技术基础上，给客户CRM(即客户关系管理)服务，底层一致，但会有一定的定制化。这已经达到半产品化，不再高度依赖人和专业团队。这是我们希望拓展的一个方向。
当然，对技术的强调并不意味着人不重要，所有的数据都需要人去解读和洞察。我们认为创意和技术同样重要，这取决于谁能把两者真正地融合在一起，变成一种新的竞争能力，这决定了一家企业未来能够做多大、走多远。
其次，随着电子商务的兴起，我们有可能把纯粹的营销、品牌服务延伸到销售领域，即我们有可能帮客户直接卖东西，这种情况下，我们不再收取纯粹的服务费，而是享有销售收入分成，这将改变以前的收入模式，进一步打开公司未来的发展空间。目前已经有客户在尝试，给我们销售返点。“按效果付费”这种对于4A等广告公司不适合，但却是我们弯道超车的机会。
NBD：您刚才提到的服务产品化，这里的产品具体是什么产品?
蓝标：各种各样的产品。以监测产品为例，过去公关公司主要是监测报纸，使用剪刀加浆糊，将整合到一起并做成简报，将舆情内容提供给客户;现在只需要给一个账户给客户，客户登录之后，可以随时随地看到动态的新闻，随时监测与自己有关的舆情，未来这种模式也会应用在手机平台上。像我们做的WHO’STALKING这个平台，就可以实时显示全国范围内谁在谈论某个具体客户的内容，我们一楼的大屏幕就是干这个的，这其实就是个监测产品。表面看这个产品很简单，但是这背后需要软件、云服务等技术支持，有了这些新的技术手段，我们的工作效率得以大幅提高，人工成本也得以相应大幅减少。
再以评估服务产品为例。广告的投放到底效果怎么样?到底有多少人看?看过后产生了什么行为?这些问题都是可以用技术化工具和产品化服务解答的。包括刚才讲到的CRM，就是用来指导所有市场行为的系统。小米公司颠覆了原有的手机生产、销售模式，其本质是在经营用户，用一套系统管理好客户，我们也在做这样的事，尤其CRM是智能营销的最核心部分，不论是前期洞察，还是后期策略、创意、执行、评估都是建立在CRM系统上的。
NBD：这些产品，是你们自己做还是采用外包的方式?
蓝标：核心内容我们肯定自己做，但是自己做也有不同的做法。客观来讲，传统的营销传播类企业要形成完整、系统的互联网思维很难，但我们有两个方法解决：一方面，要有自己团队，就是招人;第二，就是开放合作模式，通过投资形成业务协同，我们可以迅速地获得相应的支持。当然有些业务也会外包，比如写程序、写代码等工作就不那么重要。
NBD：如果这些服务都可以通过技术实现，是否意味着服务价格会大幅下降?
蓝标：也不一定。市场当中永远有两部分客户群，一部分是中小企业，未来面对这部分客户的产品化营销工具和服务可能会非常便宜，但由于是持续付费，所以如果拥有海量客户的话，产品价格下降影响也不大;而我们主要是面对大型客户，他们要求定制化，和中小企业有本质的区别。
目标：做营销时代的IBM
NBD：公司的核心竞争力将是定制化服务，可以具体谈谈你们未来希望做的事情吗?
蓝标：我们希望做营销时代的IBM，因为我们和IBM有这么几个共同点：一，都是服务型企业;二，都是服务面向大型企业和组织;三，服务都是建立在技术和产品的基础上。我们讲的服务产品化、服务可复制化，强调的是不再纯粹依靠人，我们要像IBM那样提供全面的解决方案，实现端到端的整合营销服务。
这种建立在商业智能基础上的端到端的整合营销服务就是我们的核心想法，这一块业务，最主要的工作就是要黏住客户。我们拥有的1000个客户是在过去近20年慢慢攒起来的，要想敲开客户的门，进入到客户、尤其是大型客户的采购目录里面，需要持续不断的创意、策略等服务。另外，基于电子商务的完整布局，就是要向客户提供电子商务全面解决方案，包括策略、推广、销售，乃至底层的软件平台等。
还有一块业务也是比较大的，也是我们比较看好的，就是所谓的程序化购买，尤其是未来基于移动互联网下的程序化购买市场，核心是使客户购买和投放行为精准。每一次购买都可衡量、可评估，知道每分钱怎么花的、花给谁了，花钱后受众做了什么样的行为，有没有去看、去买你的东西，这些都可以量化评估。客户当然更加愿意以这种方式投放广告，程序化购买也将是我们主要竞争的一个市场。
这就是蓝标大体的构想。这样发展下去，我们将更像一家科技公司，而不仅仅是大家想象中传统的代理、广告类公司。但需要注意的是，不论是整合营销、电子商务，还是程序化购买，建立在数据基础上才是有价值的。
NBD：程序化购买依赖的是大数据，这是否意味着蓝标将往大数据这个方向上走?
蓝标：对我们来说，未来关注的核心要素有三，分别是客户、服务和产品、数据。数据是非常重要的部分，事实上，不是所有公司都有能力在这个方向布局。在中国，最优质的数据基本都掌握在运营商和BAT手里，这些巨头是不太愿意对外开放数据的。蓝标目前也在积极布局大数据，要做DMP(DataManagementPlatform，数据管理平台)，就一定要形成自己的优势。
NBD：公司将通过什么具体方式布局大数据资源?
蓝标：我们主要通过两种方式来获取大数据，第一就是合作，比如和BAT合作，他们能够在一定程度上开放数据;第二，自己独占一些数据，尤其在数据入口做布局。目前独自占据数据入口的机会不多，但是wifi市场仍然有机会，比如这栋大楼wifi是A公司做的，那么A公司就会有很多这栋楼住户的一手数据。我们可能就会考虑并购这样的公司。
NBD：这块业务会涉及到智慧城市吗?
蓝标：会涉及到，这部分发展也很快，有些是在大型公众场所，还有校园，甚至整个城市等，我们也在跟这样的企业接触。
NBD：你们如果和BAT联姻，会采用什么方式?
蓝标：跟他们合作很重要。我们优势之一就是我们的IT背景，我们都是20年前从中关村出来的，对IT企业再熟悉不过了，而且目前相当一部分IT企业就是我们的客户，所以不管我们做电商还是做大数据，都有得天独厚的优势。我们希望和包括BAT、运营商等在内的各种企业广泛合作，大家各自贡献自己的优势和价值，建立共赢模式。比如我们现在和百度大数据部门的合作，数据本身是百度的优势，但是把数据变成大型企业客户需要的产品并变现，这就是蓝色光标的优势。
NBD：您刚刚提到的电子商务全面解决方案具体是什么，是只做渠道，还是全部都做?
蓝标：我们要做电商整体解决方案的供应商，但是对于具体客户，他们可以依据自己的需求来选择具体阶段还是全部做。我们主要可以做以下几种业务：1，在产品定位设计和商业模式设计上，为客户提供解决方案，比如客户有一个想法，我可以帮他做出来，这是非常早期的阶段，我们近期投的美国公司FuseProject就是做这类业务的;2，策略咨询，很多传统企业想要电子商务化，或者是要通过电商渠道卖产品，我们可以为这类企业的策略、价格、产品线做整体的策略咨询和规划;3，电商营销推广，我们称其为站内站外推广模式，站内推广比如淘宝、京东等，站外推广比如传统的媒体、互联网等;4，做电商代运营企业，传统企业想在网上卖产品，但不知道如何操作，对于我们来说，你只需要把产品、物流、仓储做好，营销和销售我来帮你做，然后销售分成，这部分业务可能通过并购实现;5，提供一些基本的底层工具、软件、平台等。
调整：国内并购更重内生增长
NBD：公司未来的并购对象会不会越来越大?
蓝标：这是一定的，我们对被并购公司的体量有要求，从WPP集团等公司的并购历史来看也是如此。目前并购是蓝标发展的重要组成部分，并购一是可以直接快速获得客户，二是并购一些程序化公司、电商代理公司等，还可以弥补我们的短板。
NBD：但是这些并购对象目前估值要比传统行业公司高很多。
蓝标：新技术公司估值确实远远高于传统企业。蓝标在并购方面一贯比较谨慎，不太愿意和别人抢。当然市场确实在变化，目前我们更加看重国际市场的并购，因为这一市场相对理性、成熟，我们未来并购的重点也要放在美国和欧洲。在世界市场展开并购，国内(公关界)目前就我们一家。我们讲战略激进，但是战术谨慎，不用担心没有好的并购对象。
NBD：A股上市公司的并购活动已经火了两年，您判断未来会有些什么新的变化?
蓝标：会继续火，至少还有2、3年，因为有公司已经尝到甜头，会有更多的人冲进来。但是，不论是游戏、影视、广告行业，并购市场已经有相当程度的泡沫积累，按照目前常用的并购方式，等2～3年后，并购标的过了对赌期，风险可能集中凸显。
NBD：近年来，随着不断并购，公司5个创始人合计持有的股份比例不断下降，您能接受的最低持股比例是多少?
蓝标：我们5个人的底线是合计持股10%左右。比如引入战略投资者，我们会有限制，占10%股份不行，但如果占2%股份的，那就没问题。就像海外的公司，股东会不等于董事会，这样才叫治理结构。你看WPP集团，最大股东持股比例也就4%～5%左右，这样的公司才是真正的公众公司。
NBD：公司一直说“收购不整合”，那么你们和收购的子公司会不会有矛盾以及利益冲突?
蓝标：利益冲突不会有，但是竞争一定会有。从全球来看，一个集团内部的子公司之间有竞争也是正常情况。就蓝标来讲，我们的要求就是各家凭本事吃饭，集团不会去做裁判的角色，大家靠自己的专业能力吸引客户，客户喜欢谁就是谁。但我们要求不能恶意竞争，要有基本的底线和规矩。在这个范围之内，我们鼓励自由竞争。
“收购不整合”大体说是保持业务层面的独立运作，但是一些小的方面比如人力、法务等会有整合。我们讲建立在管理团队高度认同的前提下，1+1=2可以接受，不一定每家都要求大于2。
NBD：怎么看待子公司的业绩波动?
蓝标：子公司业绩有波动很正常，因为对我们来说，并购最核心的是对人的判断，这就比较主观，我们尽可能把失败概率降低，尤其在重要案例上，需要特别谨慎。
NBD：公司未来并购思路有何转变?
蓝标：我们并购主要看五点：人、核心客户数、创意、现金流以及技术。我们有极强的扩张野心，刚上市的时候，我们就很清楚我们要干嘛。上市之前，并购博思瀚扬就是练手，当时使用的是自有资金，还给150人发了股权。我们最先花完超募资金，覆盖了几百人的期权。再比如并购博杰广告，我们就分了两步，当时蓝标市值83亿元，对方20多亿元，我们选择先并购10%的股权，然后并购另外90%。
不过蓝色光标目前已经过了200亿市值，可能不会粗犷式地并购，我们要追求“实”，接下来，在中国市场的并购会更看重对方的内生性增长能力，在国际市场的并购会更积极。
NBD：你们在并购时更看重哪些指标?
蓝标：我们认为轻资产公司有两个重要指标，第一是人均创收，第二是单位工资成本。第一个就是除去过账的钱，净收入除以人头数，国外同行一般是100万，我们目前也能做到70万、80万，信托行业较高可以达到350万。这个指标就是决定你招不招人，如果数值太少就是人多了。第二个指标就是单位工资回报，员工工资、奖金、社保、福利、期权做分母，公司利润是分子，除下来基层业务这个比率是2，但是加上后勤、法务等，我们目前是0.9。这个指标也可以叫劳资比，对于轻资产公司，如果比例太高，说明给职工的报酬太低;反过来，则说明企业的效率太低。
未来：智能营销和精准营销
NBD：怎么看待创业板上市对公司的影响?
蓝标：回过头去看，没有创业板，也没有蓝标的今天。我们上市才4年，利润变成原来的10倍，市值变成原来的7倍，人员变成原来的4倍，这都是得益于资本市场制度的进步。我们能走到今天，既是运气，也是提前准备的结果。
外界看到的只是冰山上面，没看到下面。外界很容易关注到我们的并购，因为并购要发详细的公告;但是一些参股活动，就只能在年报或季报里看到，共同孵化、招揽人才等活动外界更是无从得知，但这些事情也是蓝色光标得以发展的重要组成部分。
NBD：您刚才提到，技术的发展对行业的影响是巨大的，现在我们正面临着互联网对报纸、电视等传统媒体的颠覆，这种颠覆对蓝标来说是机遇还是风险?
蓝标：机遇。如果当初我们没有上市、没有融资，就会是风险，我们会和其他广告公司一样遇到尴尬的局面。现在我们可以并购、参股、挖人，就是因为上市早的缘故。上市之后我们获得了三个弹性，即资金弹性、人才弹性、并购弹性;比如不用占用利润，仅仅用期权，就可以吸引到更多优秀的人才。
NBD：未来3～5年蓝色光标会是什么样的公司?
蓝标：我们希望未来蓝标更像是一个科技公司，而不是传统意义上的代理公司。未来智能营销和精准营销会是这个行业的主题。
在过去的公关行业，有一个很重要的营销方式叫做IMC(Inte-grated Marketing Communica-tions)，是美国人提的，叫整合营销，我们现在还是IMC，但这个“I”不是“Integrated”(整合)，而是“Intelli-gent”，即智能营销。我们相信，智能营销将逐渐成为整个市场的主流，这也是蓝标想要发力和布局的核心领域。